酒店成本控制总结.docx

酒店成本控制总结成本控制年度目标计划书新年伊始,酒店各项管理逐步走向良性发展,然而成本控制问题仍然是制约酒店发展的主要问题。XX年全年餐饮收入万元,全年后厨食材成本万元。成本率为%。根据总经理下达的酒店精细化管理的要求,针对酒店成本管理中后厨食材成本居高不下,采购、存放领用、制作等各个环节中存在的问题及要求,力争在新的一年里成本率下浮五个百分点,控制在50%以内。首先,后厨食材成本控制将作为今年成本控制的主要工作的目标和方向,计划如下: 一、采购环节 1、完善采购询价体系,定期不定期由财务自行采购,监督采购价格。 2、根据市场价格波动的实际情况,提出合理的批次采购计划。二、存放领用环节 1、建立后厨备料库房及相应存放领用制度,设置一名财务负责专人管理,其中包括冻库,存放调味品、干货库房。除蔬菜,新鲜牛、羊肉及其他需要直接入后厨的原料直接入到后厨以外, 其余一律入库,办理领用手续。 2、逐步建立后厨餐具、炊具等用品管理,责任到人,降低损耗。三、制作环节 1、建立后厨领用材料的监督检查机制,定期检查和不定期抽查原材料使用过程中菜头、各类半成品、成品的浪费情况。 2、制定相应的奖惩办法减少制作环节的浪费。 3、根据财务数据,向后厨提出合理化建议,调整原材料,降低成本。其次,对于酒店水电暖,及其他经营费用,要及时核算,拿出相关管理办法,加强各部门的监督检查力度,从一度电,一滴水开源节流,降低成本。对其他于酒店相关的管理费用,例如相关税收、人员工资、广告费、办公费等其他费用层次把关,合理避税,降低管理费用。最后,通过财务部及各部门共同努力,圆满完成既定目标。财务部 XX年1月8日成本控制的有效方法要做到合理控制成本,还需实施五步有效的成本控制方法: 一步,减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。二步,成本核算,进行全面的量化、细化、精化的管理没有数字进行的标准量化,就无从谈及节俭和控制。随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用(人事、水电、燃油、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中,相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释。 1、分清轻重,从成本中占比例高的方面入手。控制成本自然是要控制产出的全部成本,从成本产生的全过程、全方位来控制成本,包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内。若企业不大,可以将成本的控制面扩大和细化。成本控制说穿了就是主张不战而胜。就是说最好是0%的投入,100%的收获,为了实现即定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋,实在找不到了就是自己的责任了,自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分。老子的道德经中说到功成而弗居,能让贤的一定要让贤。比如说IBM把硬件生产权出让出来,与联想合作,这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产。 2、从创新方面入手。每家企业都会采用各种方法来控制成本,消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等,方法是层出无穷,但出彩的并不多。为什么呢?企业成本控制,除保持成本不上升外,可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低,但成本降低总有一个限度,到了某一个限度后,如果不是创新技术、增加或改进设备等,成本很难再降低,管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后,企业只有从创新作手段来降低成本。工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的,机器化生产节省了大量的人力资源,过去一个劳动力种10亩地,机器化生产后,一个人能种上万亩地。成本大大降低了。但机器挤走了人的生存空间,同样是一种成本的浪费。于是技术创新再次发生,这一次是“看山不是山”到“看山还是山”的一次跃迁。别忘了把人们生活用的耕地匀出来,创造人机和谐的时代。 3、从关键点入手。形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同,有些环节点对成本的形成起关键作用,有些环节点对成本的形成起的作用较小,企业成本控制应从关键点作手,抓住成本关键点,往往能起到事半功倍的效果。三步,明确并落实各部门的成本任务--经济量化指标具体做法是依据上一年的经营情况,制订成本标准,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。然后化定出本年度各项费用的最高限额,然后分解落实到各部门,再由部门分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理体系。成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重。比如说,我们经常自豪“中国制造”这有一说法,其实这种表述是很粗糙的,为什么不说海尔制造,美的制造,中兴制造呢?笼统地表达“中国制造”似乎很爱国,却不能激励真正的创造精神。品牌是可以细分