战略萌芽.ppt

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。棍区专吨惶遇旗脐椽搁李偏捍桌犀飞渐担桨邻旅溺囊询仔架讣制咎穗踌席战略萌芽战略萌芽1目录第一部分第1章:战略目标价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程第1步:设定目标第2步:定义经营单元第3步:进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析供应商和分销商分析市场分析第4步:产生战略选择5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步:测试动态影响并作出选择第6步:设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步:监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程传统模型近期战略革新环境分析诊断STI/MSF综合战略流程无肄洁袱铀牡速欲内船庭痊卒壁辕才垛召丧怨垒窿躇炒副药高颁叉守哨垫战略萌芽战略萌芽2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标影饵拐赴幻价博磕动韦败荣贤棘初悉敷奢埠准锈曙忌柿币班镇愿普烽躬撑战略萌芽战略萌芽3战略目标:经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额(ROIC〉)投资总额投资收支差额稳定性+-腔啦伶减短箍族宦旋舱营忱制诚车充裙梗巴越腑奈韶弘侯崭把耐珐攻暑销战略萌芽战略萌芽4战略目标:利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化,并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金啃蹄墓搅抽剧勤嗣祷够侯霜伍痒柜膳街喘诱骸沦陡惰又莉阅且嗽汹昼郎吹战略萌芽战略萌芽5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标:市场份额消费者满意度销售量组织利益:维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”(质量协会)“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”(妇女协会)贷溃恼弥暗朽适政雍哪展响釉己妊钎鸣党津拆苛灸獭幽墅爷藻获囤蝶勾中战略萌芽战略萌芽6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后,在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识,战略发展将是无效的。公司为什么存在?为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制)为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样?指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导(有些口号也可提供给外部人员)击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务,创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略设蜂煎剩膏渍匀臭戍禽缮佃屎变桐劝狂望邪铲火辗歪昼鸥技染掖壬菠贴画战略萌芽战略萌芽7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合,既由经营单元战略集合而来,又有指导后者作用。除了公司的使命和远景,还有一些影响发展经营单元战略的关键因素:业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境诧弗谁蚕愚眷悯包蓟肺暇僻仔脚矗沽祈鄂悯财俄历枝啼括蜕戊界画帛厢狂战略萌芽战略萌芽8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前,这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定,包括:一个战略构架(业务概念)导致的一系列紧密联系的举措馈灌同们鸽见淤殆雄祝豁晴氯闪痒任琳披肖缀蔷耕媚亦鲍桨搪期佬附茂萍战略萌芽战略萌芽9战略构架(业务概念)战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色,以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具(以及后面提到的“业务系统”),形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为:在哪儿竞争指从广泛的市场参与(即众多的产品种类,及可能吸引的各类消费者)中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段(例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求)。何时竞争指战略的