世界500强名企的KPI绩效管理操作手册.pdf

世界世界世界500500500 强名企的 KPIKPIKPI 绩效管理操作手册绩效管理操作手册————————精华版精华版
绩效管理操作手册
目录
第一部分:
绩效管理综述一、
绩效管理二、
绩效管理过程三、
绩效管理适用对象四、
绩效指标标的主要形式与内容五、
建立绩效管理系统的条条件
第二部分:
关键绩效指标标体系建立一、
关键绩效指标标含义二、
关键绩效指标标设计基本本方法三、
关键绩效指标标体系建立流程四、
在实际工作中的应用
第三部分:
工作目标标设定一、
工作目标标设定的含义二、
工作目标标的设计
第四部分:
绩效计划一、
绩效计划的含义二、
经营营业绩计划的制制定三、
员员工绩效计划的制制定
第五部分:
绩效辅导一、
工作中的辅导二、
中期回顾
第六部分:
绩效评估与绩效应用一、
绩效评估二、
绩效结果果应用三、
绩效计划修订
一、绩效管理
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绩效是指具有一定素质的员员工围绕职位的应付责任所达到到的阶段性结果果以及在达到到过
程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员员工之间在目标标与如何实现目标标上所达成共识的过程,以及
增强员员工成功功地达到到目标标的管理方法以及促进员员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目
的在于提高员员工的能力力和和素质,改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题:
(1)就目标标及如何达到到目标标需要达成共识。(2)绩效管理不是简单的任务务管理,它特别强
调沟通、辅导和和员员工能力力的提高。(3)绩效管理不仅强调结果果导向,而且重视达成目标标的
过程。
绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包包括:如何确定有效的目标标?如何
使目标标在管理者与员员工之间达成共识?如何引导员员工朝着正确的目标标发展?如何对实现目
标标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和和对目标标业绩进行改进?绩效管理中的绩
效和和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果果,
即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本本身的素质。因此绩效考
核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员员工之间持续不断地进行的业务务管理循环过程,实现业绩的改
进,所采用的手段为 PDCA 循环:图 1:绩效管理的 PDCA 循环
绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:
☆计划式而非判断式
——着重于过程而非评价
——寻求对问题的解决而非寻找错处
——体现在结果果与行为两个方面而非人力力资源的程序
——是推动动性的而非威胁性
☆绩效管理根本本目的在于绩效的改进
—改进与提高绩效水平
——绩效改进的目标标列入下期绩效计划中
——绩效改进需管理者与员员工双方的共同努努力力
——绩效改进的关键是提高员员工的能力力与素质
——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程
——绩效管理过程也是员员工能力力与素质开发的过程
二、绩效管理过程
在上述的绩效管理各环节过程中包包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。
(一)绩效管理中的计划
1. 制制定绩效目标标计划及衡量标标准
绩效目标标分为两种
(1) 结果果目标标:指做什么,要达到到什么结果果,结果果目标标的来来源于公司的目标标、部门的
目标标、市场需求目标标、以及员员工个人目标标等。
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(2) 行为目标标:指怎样做
确定一个明智的目标标就是既要确定要实现什么结果果又要确定怎样去做,才能更好地实现
要达成的目标标。
明智的目标标(SMART)原则是指:
S:具体的(反映阶段的比较详细的目标标)
M:可衡量的(量化化的)
A:可达到到的(可以实现的)
R:相关的(与公司、部门目标标的一致性)
T:以时间为基础的(阶段时间内)
2. 对目标标计划的讨论
在确定 SMART 目标标计划后,组织员员工进行讨论,推动动员员工对目标标达到到一致认同,并阐明
每个员员工应达到到什么目标标与如何达到到目标标,共同树树立具有挑战性又可实现的目标标,管理者与
员员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标标分解的前前提,同时也是有效辅导的基础。
3. 确定目标标计划的结果果
通过目标标计划会议达到到管理者与员员工双方沟通明确并接受,在管理者与员员工之间建立有
效的工作关系,员员工意见得到到听听取和和支持,从而确定监控的时间点和和方式。
(二)绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的 SMART 目标标和和通过会议明确了各自的目标标之后,作为管理者的工作重
点