万科-房地产企业流程管理.pdf

房地产流程管理
组织管控体系设计“五步规划”方法论

,设计权
责划分系
①了解集团现状, ①识别集团价值链①了解集团现有职①了解集团管理和①集团管理机制是
分析业务主导模型能履行状况,发主导业务流程职一套业绩衡量及
主要工作输入性,了解企业管现缺失、弱化、能履行状况,发激励体系,包括
②分析价值链辅助
理风格,了解业交叉等职能问题现缺失、效率、集团公司对下属
活动运作状况,
务人员成熟度, 成本、质量、实子公司的监管模
识别关键控制②审视集团管控要
业务可支配度用性等流程问题式
点,寻找可能的点、权责划分和
②了解集团战略, 协同效应现有职能的匹配②规划管理流程体②对主要业务单位
分析业务战略性系及个人业绩的目
③分析主导业务价
性,分析业务成标设定、评估及
值链主要活动运③规划业务流程体
熟度衡量,并根据业
作状况,识别关系
绩进行奖惩
③了解其他可能影键控制点,寻找
响集团管理模式可能的协同效应
的因素
主要工作输出
①明确集团针对各①明确集团管控要①明确集团总部相①设计流程①设计考核激励机
业务的管理模式点关部门和业务单制
②修订管控要点、
位相关部门的职
②明确集团和各业权责划分和部门
能
务单位的权责划职能,审视管理
分②完善组织设计模式
2
对于21世纪的企业而言,流程将非常关键,优秀的流程将使成
功的企业与其他竞争者区分开来。
-HAMMER
3
从万科的成功看流程管理
当业内其他企业开始观望时,万科开始了均好中加速
1800 稳步发展,不辍耕耘抓住机遇,谨慎进取
1600
1565
1400
1200 1209
1000
1000
844
800
744
706 651
600 567
397
400
276
186
200
0
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年中期 2006年(计划)
新增土地储备(万平方米) 总体土地储备(万平方米)
4
在加速的同时,净资产收益率在逐年上升
z 从近四年来的业绩增长情况来看,万科的主营业务收入的复利年增长率(CAGR)
%,净利润的复利年增长率(CAGR)%,大大高于主营业务收入增
长率,同时,净资产收益率也逐年提升,万科规模化优势的逐渐显现。
万科近年净利润、主营业务收入、总资产万科近年来的收益率情况变化趋势
增长趋势
250 220 20
200 15
155
150
106 106 10
100 82 77
64 5
46
50
4 5 9 14 0
0 2002年 2003年 2004年 2005年
2002年 2003年 2004年 2005年
总资产收益率(%) 净资产收益率(%)
净利润主营业务收入总资产
5
流程管理的典型问题
z 为什么万科在二十几个城市里近百个项目的运作能保持系统的有序性、延续
性和稳定性?
z 某企业总经理:
{ 职责责任不清,部门相互推诿
{ 依靠个人经验管理,单个项目做得很好,
{ 但多项目运作时问题不断
{ 大家总有忙不完的事,看上去都很忙但不知道忙什么,为什么忙
{ 同样的问题重复发生, 我不断地在处理问题总也处理不完
{ 员工不断抱怨客户投诉不断
{ 员工的收入越来越高满意度却越来越低
z 为什么大部分企业的流程相似而绩效却各异?
6
如果没有规范的流程管理
z 万科员工:
{ “原先在深圳工作时推进流程管理我开始觉得很繁琐,做事要用表单,留
记录,不太习惯,我也很抵触,后来慢慢习惯了”
{ “刚到东莞我感觉到不适应了,因为大家做事的方法各不相同,随意性很
强,问题不断出现,工作效率反而降低,所以现在我们将深圳万科的全
套流程文件运用到东莞,感觉好很多”
7
为什么流程管理现在更加重要
z 外部环境要求:
{ 房地产政策越来越严厉
{ 市场运作越来越规范市场风险、决
{ 客户要求越来越高策风险、产品
风险等越来越
z 内部环境要求: 大!
{ 组织人员规模越来越大
{ 项目越来越多
{ 项目越做越大
8
大部分房地产企业还处在流程管理的粗放阶段
万科、金地、中海
精益化
优化流程 0%
精细化复地、上实、顺驰
完善流程 20%
部分优秀的