合肥博爱：机制铸就未来.docx

合肥博爱:机制铸就未来“一个企业做多大不重要,重要的是它的内部机制能否健康地运转,它能存活多久。”当很多人还在用“大”来衡量一个代理企业的实力时,安徽合肥博爱美容顾问有限公司(以下简称为博爱)创始人刘峰已经开始用“精”、“强”、“健康”这样的标准来判断一个企业的前景了。在刘峰的带领下,博爱连续几年蝉联欧诗漫及美素全国区域市场回款第一、卡姿兰全国区域市场回款第三。此外,凭借高超的执行力,与必美道具合作还不到一年,博爱便在安徽地区完成了800多家合作网点的开发工作,给到必美的回款数据也已经位列全国前五。事实上,无论是从代理品牌、回款额、执行力,还是内部人才孵化机制、经营管理机制及服务机制来看,博爱都算得上是名副其实的求精求强的代理企业。创造一个让员工成为主人公的机制“企业都在说员工要有主人公意识,但老板有没有创造一个机制,让员工成为主人公,这点很重要。”为了激发团队的潜能和斗志,利用好代理商唯一的有形资源,刘峰从五年前便开始在公司内部实施中高层年薪制,由专人操作不同的代理品牌,以此给予每个部门相对独立的施展平台。这种被其称为岗位分红的绑架式考核机制,如今已经在博爱公司大面积复制开来。・品牌操作独立化根据合作品牌的产值及类别,博爱在公司下设了18~19个品牌销售总监,并依据区域的大小和产值的区别,在销售总监下设不等人次的项目经理,由项目经理全权负责某一个品牌在某一个区域的市场推广与服务,这其中包括与厂家、门店的对接,所在区域销售指标的制订,所在小分队的账目管理等各项琐碎的工作。上游厂家的回款指标下达后,每年11月份刘峰会召集公司高层一起开会,将往年的销售数据做一个对比分析,同时制订来年的全年业务计划。比如,若某个厂家给博爱制定的年回款指标是1000万元,刘峰就会将这个指标传达给销售总监,销售总监接受指令后,组织部门成员召开部门会议,以制订更详细周全的全年推广方案。以此类推,复制到每个品牌所在的小分队。具体的考核机制是,销售总监按照区域消费潜力,将1000万元的销售指标分别划分给A、B、C三个项目经理,A的回款任务是400万元,B与C每人300万元。任务下达后,A、B、C除了按照公司要求带领各自的小分队严格执行厂家的活动方案外,还可以在自己的权限范围内策划一些特别的主题活动,配合门店执行。以上所有的推广工作需要项目经理根据区域销售指标制订一个详细的计划表。到了年终,如果项目经理超额完成了任务指标,公司就会按照一定的分红比例,将其超额部分换算成实际的年薪奖励。比如,如果A项目小组的年回款额达到了500万,年投入费用是100万,那么这个小组的利润指标就是400万,年终时,A就能从这400万中拿到一定比例的分红。此种机制的好处在于能无限量激发每个品牌分队的潜能,由于每个销售总监、项目经理的年终分红,与所负责的品牌及区域的整体销售达成额、平均毛利率等考核指标直接挂钩,因此他们会铆足了劲儿拼业绩,将利润指标最大化。不过,相比品牌承包制,这些独立品牌操作团队的自由性并没有那么强。刘峰称,为了避免销售总监和项目经理在执行年度生意计划时刻意缩减投入成本,公司会不定期地监督其工作,并强制要求每个部门根据实际需求投入相应的推广费用,以此确保博爱在终端的最佳口碑。除此之外,公司也会对一线基层员工的薪资水平进行一定程度的把控,以防止部门之间薪资待遇差距过大。・人才模块复制化据刘峰透