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答案永远在现场
王育琨著
第一章中国管理迷失本真
中国管理的迷失
没有资本,丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆。
丰田生产方式TPS=准时化生产+自动化+造人
日本离中国很近,丰田生产方式离中国很远。
这是中国管理的问题。
答案永远在现场
赋予现场员工独立思考和最求最佳的权利
答案永远在现场的中国验证
流行经营管理理论需要重新反思
“橐龠(tuo yue)现象”常使人们迷失
“天地之间,其犹橐龠乎?”天地好比一个大风想,无论是什么人,无论是什么组织,都置身其中来回颤抖和震荡。人们常常自以为是,常常自以为目标明确,头脑清醒,意志坚定,而实际上却在不停的荡来晃去时迷失了准星。
冷笑话背后的悲惨故事P25
中国人的大局观哪里去了P26
中国人的创造力哪里去了P28
美国通用汽车这一课
通用汽车公司事件。
通用汽车最需要的不是政府就职,也不是丰田的并购,而是回归客户的需求,生产出人们真正需要的汽车,当能源紧缺,普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车。通用汽车的车型却还是大排量汽车。
美国通用汽车从美国骄傲沦为美国耻辱的过程发人深省。美国大公司的官僚体制,已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远,完了出发时的目的地。
两种汽车制造规则的博弈
美国通用汽车
日本丰田汽车
生产的大排量车,不是人们需要的。迷恋只要生产出来就能卖出去的好日子。
几十年如一日坚持,只生产需要的东西,之花时间生产能卖出去的。
有充足的资金,喜欢囤货,以应付不时地短缺。
没钱囤货,不生产次品。
奉行调动最大经济资源运转,实现霸业的教条。导入大型先进设备,加大自动化程度
恪守“物流速度最重要”的信条;选择小型设备人工,改造旧设备,取得一流效应。
员工是愚蠢的,只能按照高管的指令行事,员工对高官负责。
员工是有创造力的,给员工提供足够的工具和培训,他们同样是变革家。
该反思美国的制造文化了。
丰田的成功在于与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上,而是建立在现场员工的执行力上。他们向员工提供足够的工具和培训,员工就可以有效的解决问题,也会是创新者,变革家。
对比丰田不难发现,通用汽车遭遇今天的生存危机,是以数字精英管理为主的体制出现了问题,不肯不肯以客户的真是需求为出发点,不肯以一线员工的现场执行力来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求,消费者不买你的车,谁都救不了你。
美国通用汽车
日本丰田汽车
员工收入与高管收入差距超过400倍。
丰田员工与高管收入差距最多20倍。
实行复杂的数字化管理,一般员工只按照规程操作,就不会受到处分。
推崇简明管理,每个员工都有权利和担当,去追求一刻接一刻的改进。
危机中操守困局反映出中国企业的问题
江龙控股20亿资金黑洞。P37
“糖王”之死彰显资本无情。P38
“缝纫大王”丢失了做企业的本真P40
如何打破企业史上的怪圈
:地头力
第二章地头力-答案永远在现场
地头力真相P60
任正非“让听到炮声的人呼唤炮火,让一线直接决策”P62
“地头力”是指不靠记忆或经验的来的知识,是一种现场瞬间反应的能力,一种从零开始的思维突破能力。地头力又是一种历久不衰的行动能力,尤其是指在未知领域解决问题的能力。对于现今这种环境变化剧烈、过往经验未必能保证未来成功的情况下,这种能力更显得重要。
截拳道与武术中的禅P64
地头力首先是一种突破性思维。--不受任何条条框框的束缚,不找借口,遇到问题就着手解决的鬼头里,一如李小龙的截拳道。三层含义:一是从结果出发,二是一种整体思维,三是单纯化思维。P66
触发潜意识,现场有神灵。
地头力不单单是一种突破性思维,更是一种突破性的力量和行为。可以说,地头力是一种不找借口解决现实问题的力量,一种现场瞬间反应的力量,一种在行动中开辟道路的力量,一种现地、现时、现场、现物解决问题的突破性力量。
简单地说,创业初期企业家的地头力,可以概括为敢想、敢做、敢坚持的开拓能力,一种摈(bin)弃成见往前拱的能力。这时地头力主要体现在企业家和创业团队的身上。
黄光裕地头力的变异P69
起初“敢想、敢做、敢坚持”---视野发生变化,地头力偏了。
当今中国一线企业家,总是在成功的当下忘了谦虚,态度开始变的傲慢,开始目空一切。他们只想留下更成功、更幸运的欲望,并且任凭欲望肆意膨胀。但是,一旦失去了谦虚和努力,也就失去了支撑自己成功的支点,也因而走向了最终的没落和衰退。
地头力意识的根。
重庆缙云山的李一道长提出“颤抖意识、整体意识、良性意识”等三重意识,也是我们透视地头力的重要视角。
颤抖意识:“天地之间,其犹橐龠乎”如同身体或组织的每个细胞都是新鲜活跃的,也就是整个系统的末梢被充盈着,最远端的信息畅通无阻,整体循环饱满,时刻洋溢着鲜活与