如何给客户高层做培训.doc

鑫科材料K3ERP系统中高层领导培训讲稿各位鑫科领导,下午好:在开始今天的培训之前,我想先花一段时间向大家介绍两个案例。一个是成功应用的案例,一个是失败的案例。1、江苏利锡拉链股份有限公司这个公司如果没有记错的话,是我们鑫科异型分公司的客户。蔡正兴是江苏省无锡市惠山区扬市镇的乡镇企业家,他在38岁的时候走马上任锡山市尼龙拉链厂。今年他55岁,是江苏利锡拉链股份有限公司利锡最大的股东,董事长兼总经理。背景:江苏利锡拉链股份有限公司是江苏最大的拉链制造商,其生产的THC和TH品牌拉链为欧洲、美国、日本、澳洲等一流服装品牌配套。服装行业个性化、短平快的特点,要求面辅料制造商、服装制造商和销售商紧密合作,在信息系统的支撑下,利锡拉链对市场的反映速度已经成为利锡拉链的参与国际化竞争的核心竞争力。急剧扩大的利锡拉链厂出现了许多蔡正兴觉得难以控制的问题,越来越大的拉链厂已不是当初那个靠几个得力的心腹就可以管的清清楚楚的小厂,“在企业营业额在1000万以下的时候,用老方法还好,但是到2000万3000万的时候后,按老办法,问题就越来越多。” 1995年,年销售收入超过5000万的利锡拉链厂让蔡正兴更加“苦闷”,原来粗放式管理的问题被放大了。随着市场的不断打开,他们的拉链开始销往欧、美、日、澳等国家和地区,在国内也开始成为一些名牌服装企业的供应商。拉链行业最大的特点是供给各服装、箱包厂提供配件,而生产个性化的服装产业要求拉链供货商每个定单的数量少,定单品种多,时间要求还特别急。200个各式各样的订单下达车间后,各车间的主任自行进行协调分配生产,按自己设计的生产日报样式,填写并上报,但上报的内容不一样,有的车间上报的是生产完工量,有的车间上报的是产品入库量,有的车间根本不上报,营销计划部和销售业务员根本无法动态掌握客户订单的生产进度。由于对生产计划缺乏事前协调规划,事中控制和调度,常常是销售业务员在客户的催促下急得团团转,可生产部门也没有办法,订单反馈太迟钝,最后就会失去珍贵的客户。又比如每年到年底检查库存,总有一大块亏空最后只好用正常损耗顶上,管理层总是怀疑应收帐款的数目太少,而又没有什么办法清算。这就因为库存和财务管理存在许多问题,各仓库出入库手续不统一,库管员做库存事务随意性大,而且做帐不及时,有的销售业务员提货后不登记,不到财务处登记应收帐款,而直接把货发给了客户。一年下来形成的巨大亏空却无处可查。在采购上也常常出现问题,不是断料就是积累库存,采购成本居高不下,常常是出了严重的问题却不知该找谁负责。蔡正兴处于由业务员、部门副经理、部门经理、副总经理构成的“权力金字塔”的顶端。他对整个公司的运转早已是“雾里看花,水中望月”。在拉链业界摸爬滚打了十几年的蔡正兴明白,拉链产业的利润低,每条拉链只能挣2毛钱,拉链厂商的出路是“做大”,以规模优势降低成本,提高效益。可蔡正兴清楚地意识到在目前的情况下把公司继续扩大是危险的,很多问题都是埋藏的“定时炸弹”。他翻开了无锡市电话簿。1997年,蔡正兴在电话簿本上找到的是一家信息咨询公司咨询公司告诉蔡正兴利锡公司应该实施ERP,必须通过构建企业统一信息管理的数据平台来做到“物流、资金流、信息流”的有效集成,为决策层提供决策性报告,从而达到利锡朝科学化、现代化的方向良性前进的目的。随后的一年是选型和确定ERP厂商,这一次蔡正兴慎重的