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携程:在线旅游商业模式之辩
唐文龙李琳
发布时间:2010-05-12
    2010年4月19日,永安旅游股东大会批准了公司将下属旅游业务90%股权出售给携程旅行网(以下简称“携程”)的决议。新收购的香港永安旅游业务可以帮助携程全面打开香港市场,给其带来的新的营收增长点。从创立至今,携程在不到10年的时间里已经从一家单纯的“酒店+机票”在线预定商发展成为具有强大品牌效应的在线旅游服务资源的整合者与运营商。
    价值再造,专注在线旅游服务
    NIC)发布的《第25次中国互联网络发展状况统计报告》显示,2009年网上旅游预订用户规模增长了1324万人,达到3024万人,%。增幅仅次于网上支付(%),超过网络炒股、网上银行和网络购物的用户规模增长(%、%%)。而携程其庞大的会员基数与签约酒店、航空公司规模更是占据了该市场超过50%的份额。
    传统上,中国酒店业以政府为投资主体,其重要功能在于为外事、商务和政务接待提供服务,客房销售主要依靠国有旅行社的分销网络。从1982年半岛集团管理北京建国酒店开始,一批国际酒店集团相继进入中高端旅游市场,丰富了市场供给。另一方面国内消费者自助游的兴起与频繁的商旅活动为旅游业带来了新的市场机遇,随后经济型酒店和商务酒店等新兴业态纷纷涌现。但是,酒店行业在分销渠道建设方面的滞后以及国资背景旅行社的落后管理并不能为旅行者提供信息获取上的便利,市场也因此出现了新的机会。
    携程正是在这样的背景下创建的。1999年,携程旅行网(上线运营,主要为散客提供酒店和机票网上预订业务。通过网络平台,携程为旅行者提供了一个具有横向比较的旅游产品“大卖场”和低于酒店前台的报价,逐渐吸引了众多的会员。随着业务量的扩大和注册会员的增加,携程将更多的酒店、旅游线路和航线纳入了自己的合作范围。在携程网,旅游者可以通过信息对比来选择更加适合自己、性价比更高的旅游产品。而更多国内消费者能够享受到互联网接入服务和旅游需求的增加,更是助推了携程商业模式的成功。
    在由《财富》杂志评选出2009年全球增长最快的100家公司名单中,携程位列第38位。在中国旅游研究院发布的“2009年度中国旅游企业20强”报告中,携程以200亿营业额排在旅游集团第五,在非国有旅游企业里排名第一。携程没有为顾客提供传统意义上的产品或者服务,其“呼叫中心+互联网”的预定平台也很容易被后来者所模仿。是什么原因使得企业获得如此的成绩?如此看似简单的携程,为何却无法让竞争对手超越?
    旅游产品的核心价值是信息对称与服务创新。在中国旅游市场,携程关注的焦点是对现有旅游资源的整合与旅游链条中的价值再造。通过把遍布各地的酒店与航线资源汇集到网络平台,一方面可以大量节省旅行者在信息搜索方面的时间,另一方面由于携程为酒店提供了一个崭新的分销渠道模式,因此也乐于以“协议”价格将客房资源交给携程。因此,借助第三方平台,携程在旅行者与酒店之间搭建起了一个价值沟通桥梁。携程不小程度上解决了旅行者在购买旅游服务产品过程中的信息不对称问题,也帮助酒店企业开拓了销售渠道。价值再造,可以说是携程商业模式成功的首要保证。
    平台整合,构建产业生态链条
    起步于“酒店+机票”预定的携