指标制定分解.doc

肄一、绩效指标、应分出评价层次,抓住关键绩效指标每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的不重要,如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核,面面俱到,抓不住重点与关键,势必造成员工把握不住工作的重点与关键,从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。羂二、要能反映整个价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑,一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。蚀三、应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。(对工作的安排落实和实施,工作中的细节、工作态度状态,个人业务能力、水平是否具备一定素养)蒆四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系,注重相互间的利益相关性。膃五、定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合,并注意相互间的协调。莁六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价,否则,任何绩效都是无法接受的。肆七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。薈绩效考核指标指标目标薅绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容,它明确工作的目标以及考核标准的,如果没有目标值的绩效考核指标,这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。螁绩效考核指标制定方法袇编辑莅现在常用的绩效考核方法有:蚃量表等级评分法芀目标考核法薇工作标准法蒆关键事件法螂360度评估法虿评语法莇强迫选择法等。[1] 蒈绩效考核指标考核方法膄编辑聿一、简单排序法肈二、强制分配法芅三、要素评定法节四、工作记录法螂五、目标管理法袈六、360度考核法莆绩效考核指标制定原则蚅编辑膂绩效考核指标的设定必须符合SMART原则:蕿S:(Specific)膄S:(Specific)------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;螃M:(Measurable)蚁M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;艿A:(Attainable)膅A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;袂R:(Relevant)肀R:(Relevant)------实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;聿T:(Timebound)芇T:(Timebound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。芄绩效考核指标指标特征蒀编辑螀(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。肄(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。莂(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。衿(4)考核指标是基本工作而非工作者。薀(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动,经常是“缺什么,考什么”,“要什么,考什么”。肅(6)考核指标是大家所熟知的,必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则螅一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致薂在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。肆二、绩效考核指标应突出重点膇抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。袃三、绩效考核指标应素质和业绩并重肂重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例