乐视生态模式的弊端——生态化反,乐视危机的根源.docx

“生态化反”,乐视危机的根源1.“生态化反”or“非相关多元化”2012年9月19日,乐视宣布制造智能电视机:一家以经营网络视频起家的互联网企业,在电视生产制造上插一刀,很多人都觉得是天方夜谭,这也是乐视“生态化反”的起点;2014年1月,乐视宣布将制造互联网智能电动汽车,将成为具备“电动化、智能化、互联网化、社会化”四大特征,号称全球第一款由互联网企业打造的智能电动汽车;2014年3月,乐视宣布,将把原乐视网的一个体育频道独立出来成立乐视体育公司,全力打造全球一流的互联网体育生态公司;2015年4月14日,乐视发布旗下互联网生态手机,在发布会上直接挑战行业龙头,炮轰苹果的封闭;2015年10月,乐视大手笔并购易到,宣布进军移动出行行业;2016年5月20日,乐视全新发布旗下零派乐享电动汽车分时租赁平台,号称目标是构建电动汽车共享出行生态;2016年5月20日,乐视正式发布旗下电动汽车分时租赁平台零派乐享,并推出电动汽车共享出行生态,这是乐视布局出行行业的第二步旗。至此,通过“平台+内容+终端+应用”打通7个并不相关垂直业务,形成互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态七个子生态。然后通过整合让各个垂直业务相互发生“化学反应”,最终形成乐视独有的“生态圈”的“生态模式”就基本搭建成形了。这里一方面,生态被解释为开放的闭环系统,也是客户的具体应用。“开放”是针对行业,对同业务链的上下游合作是开放的,“闭环”是对客户,在统一生态内部,同一客户能够获得该类型的多种服务,这种服务依靠同一生态内部也有相互关联的业务完成。比如易到用车和零派乐享都属于乐视汽车生态,都是为客户出行服务的业务链。另一方面,各子生态之间也相互关联、协同化反,化反是“化学反应”的简称,不同业务线能够相互结合,互为补充,共同为客户提供新的服务,也能改造传统的商业模型。比如手机、电视和互联网视频等业务能够在内容和硬件方面合作,从各自方面来满足客户的需求。当年,中国空调第一品牌春兰就死于这种非相关多元化,三十年前“企业办社会”,那时的中国大型国营企业,基本上都是既办企业又办社会,学校、医院、商场、公安局,一个都不能少。因为不适应社会发展,只能被时代淘汰。凭贾跃亭如何标榜“企业家大部分都是站在现在看未来,或者站在自己的角度来看自己的未来。乐视恰恰相反,从战略上,乐视是站在未来看现在的。”过快的并购非相关业务条线,只会进一步加剧资金压力,更何况一些子业务如易到,在并购之时已经连续亏损,贾跃亭情怀所在的乐视超级汽车,投资动辄几百亿,且产品研发周期长,品控严,并不适合互联网的短、平、快打法,也不是一朝一夕即可一步登天的。近代公司发展中,从来没有任何一个公司敢在如此短的时间内同时开辟这么多条彼此看起来完全毫无关系的业务线。生态模式或许是未来发展的方向,但应当是建立在主业扎实的基础上逐步建立的,同时铺下多条吸血的业务,只会成为有勇无谋的匹夫,沦为“前车之鉴”。2.“生态化反”下平庸的产品那么“生态化反”下各个领域的表现如何呢?暂且放下投资回报期较长的业务,先看看占据传统优势的乐视视频、乐视体育。乐视视频:其实乐视视频是有机会可以跻身第一阵营的。乐视网曾经是中国第一家上市的视频网站,2010年上市之时,爱奇艺才刚刚成立,腾讯视频还没有上线测试。彼时的中国市场视频一哥是优酷