可口可乐案例.doc

新可乐的失败:品牌对情感的背离 
自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来,可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日,为了迎战百事可乐,可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方,此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。
在80年代,可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战,其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。
在巨人踌躇不前之际,百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告,极大地提高了百事可乐的形象,并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后,百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放,继续强调百事可乐的“青春形象”,又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势,在这轮攻势中,百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播,即在不告知参与者在拍广告的情况下,请他们品尝各种没有品牌标志的饮料,然后说出那一种口感最好,试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了,几乎每一次试验后,品尝者都认为百事可乐更好喝,“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
可口可乐公司不相信这一事实,也立即组织了口感测试,结果与“百事挑战”中的一样,人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明,可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌,认同百事可乐的只有4%,到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐,而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间,无论是广告费用的支出还是销售网站,可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水,更多的货架空间以及更具竞争力的价格,但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢?
面对百事可乐的挑战,1980年5月,可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐,任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后,唐纳德·基奥接任总经理。
不久,戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会,他宣布,对公司来说,没有什么是神圣不可侵犯的,改革已迫在眉睫,人们必须接受它。于是,公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来,证据日益明显地表明,味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素,已经使用了99年的配方,似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下,公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。
可口可乐公司在研制新可乐之前,秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动,它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐,问题包括:可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和,你愿意吗?假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗?你想试试一种新饮料吗?调查结果表明只有10%-12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安,而且其中一半表示会适应新的可口可乐,这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。但是另外一些测试却提供了一些相反情况,大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。
1984年9月,可口可乐公司技术部门决定开发