绩效考核不能代替管理.docx

绩效考核不能代替管理学校推行绩效工资政策,在一定程度上激发了教师的积极性。但是,很多校长便以为绩效考核就是管理的救命稻草,于是在这方面大做文章。H校长借鉴了好几所学校的考评方案,最终制定了自己学校的绩效考评方案。方案包括''工作计分”“奖励计分”“附加计分”三个大项。其中“工作计分”包括职业道德、工作量、工作业绩3个方面;''奖励计分”包括表彰、教研课、赛课、磨课、论文获奖、文章发表、著作出版、经验交流或专题发言、实验课题研究、指导学生参赛及发表、教师基本功竞赛等12个方面;''附加计分”包括支教及下派交流等方面。这份方案涵盖了学校的方方面面,而且相关方面的分值都是广泛征求了全体教师的意见,经“自上而下一自下而上”几个来回,最终由教代会审议通过的。H校长对这份考评方案相当满意。在方案实施过程中,他很少过问学校的事情,因为校舍需要维修,校内部分建筑需要改建,他便经常外出跑资金。他以为,全校150多个教师一定会冲着方案里那些项目的分值去做好教育教学教研方面的事情。再则,还有副校长、工会主席及各中层在监督着,自然便完全放下了学校的事情。一年结束,学校办公室根据方案对教师的考评结果出炉了,同时上级教育主管部门对学校方方面面的综合考评也有结果了,只得了个三等奖。H校长傻眼了。看完校内的考评结果,他更是惊讶。按常理,考评分值高的,教学成绩也应该不错。事实上,这类教师的课堂教学质量处于中下水平,他回想起其中有几个人因为课堂教学、作业批改等出现问题曾受到过家长的质疑。H校长发现,高分值的教师,其得分主要体现在论文发表及获奖、指导学生、课题研究(本校的或参与其他学校的)、磨课、教研课、组内专题发言等方面,有的甚至还有著作类的分值。面对考评结果,H校长又对老师们的得分情况及教学态度进行了进一步的了解。他发现,一些教师两耳不闻其他事,一心只教“圣贤”书,结果,除了“工作业绩”(及格率、合格率、差生转化率等)的分值,其他的几乎没有;另一些教师,除了“工作业绩”差一些,其他方面都在积极争取。H校长不知道问题到底出在哪里,他只以为,高分值的教师在钻“考评方案”的空子。其实,H校长犯了一个错误,那就是以为“绩效考核”能代替自己的管理,相信''绩效考核,一考就灵”,他认为,学校工作方方面面的目标都能通过绩效考核得以实现。而对于学校工作来说,"绩效”只呈现最终的一些结果,但每个教师对考评方案不但有着自己的理解,也有着自己的心思,会用不同的心态和方式去对待。如此考核的结果是学校的发展“被量化”。其实学生的成长是一个系统工程,需要校长系统地做好组织建设、人员安排、制度制定与实施、流程设置等事情,只有这样才能充分发挥绩效考核的作用。虽然学校绩效考评方案应该有,但校长却不能因此对学校之事撒手不管,而且管理的重点也不能放在绩效考核上,更不要完全将学校的发展寄希望于绩效考核方案。很多学校在制定绩效考评方案时忽略了一个最根本的问题,那就是缺乏“预算”的思想。一是对考评方案的结果(学校方方面面发展目标的达成)缺乏估计,二是对考评中的偶然因素缺乏考虑,三是对教师的实际情况缺乏充分了解,四是对人员安排和实施流程缺乏系统的思考。因为没有这样的“预算”,绩效考评陷入了尴尬的局面,致使一些教师为了个人的短期利益只去做可以挣分的事情,而放弃了自己的主阵地一一课堂,贻误了学生的成长,自然也就影响了学校现时和长远的