成本管理文件.doc

目的进一步完善远洋地产统一合约安排模式的后续配套工作;使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展,从而使项目建安成本得到切实、有效地控制;定义合约策划报告:项目具体项目在开工前,总体策划合约体系构建、合约安排和设置建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。适用范围自印发之日起,远洋地产各项目区域/城市公司新开工的项目或分期均参照本指引制定合约策划报告。编制要求各项目须在项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作,并报集团开发管理部备案。各项目在编制过程中应充分分析项目特性,使合约策划报告具有可操作性,能够有效指导合约工作的开展。合约策划报告在具体实施中的修改和变动不再上报,但要做好记录工作,以便于日后的总结。内容描述合约策划报告的内容:包括但不限于:。项目概述:项目应在合约管理策划书中明确项目的概况,包括:项目位置、红线、测量控制点;项目周边自然环境情况;项目占地面积、建筑面积、规划物业类型及数量、开发分期情况;项目结构形式、外墙装饰、机电系统基本情况;项目周边交通及市政配套(给水、排水、供电、燃气)情况。项目的总建安成本等基本情况。合约策划综述:策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、变更洽商管理、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。策划目的:明确具体项目的合约策划需要解决的主要问题、实现的根本目标。合约管理架构:须以流程图形式说明发包人、监理公司、造价咨询公司、总包、专业分包等之间的合约关系,以及工程负责、工程协调、主要甲供材的照管等责任关系。合约分判总体思路:精练概括采用的分判模式、报价模式、定标原则、合同价款形式、总包和专业分包的主要工程内容等。(1)在完成施工图和工程量清单后,项目应根据施工进度安排,制定项目的付款计划,并根据招标和物资采购的结果,不停的进行动态更新。通常,项目付款计划应较财务部门要求项目编制的资金计划更细致,更准确。(2)对普通工程类供应商,不建议支付预付款。对纯材料\设备供货或材料设备供货安装类,应参考当地标杆地产公司的常规做法,建议尽量不支付预付款或酌情支付部分预付款,原则上不超过总合同价款的30%。(3)对总包合同和一些较大金额的分包合同(如外窗、石材、园林绿化工程等),建议在合同中约定按工程进度节点付款,但当节点付款可操作性较差(如出图时间比计划大幅延后、设计变更导致工程进度大幅延迟、项目栋座数太多,节点太多)时,可以采取按月支付工程款的模式,但亦尽可能与工程进度节点相结合。标段划分:详细分析项目特性,进行合理地标段划分,并说明划分理由。在标段划分时应充分考虑到日后的成本拆分核算等工作,在满足项目分判的实际需要的前提下,尽可能按照不同物业类型进行标段划分。时间节点控制思路:说明时间节点的控制原则和方法,主要分项工程的设计出图及样板确认计划、工程进度计划、分判计划之间的时间协调措施。工程量清单编制原则:说明工程量计算的时限,以及哪些分项工程的工程量需要委托进行计算,哪些是计划自行计算工程量。在计算工程量时,无论委托计算还是自行计算,应按照股份公司统一合约安排文件的相应要求保证工程量清单的完成时限,并在计算时充分考虑日后成本核算的因素,进行有目的的分项计算。工程价款支付:应说明工程变更和签证的价款审定时限和支付原则、工程结算原则。这些原则的制定,应保证成本预警的需要,能够尽可能及时地反映出实际成本发生额和甲供材超供情况。变更洽商与现场签证管理变更洽商主要包括:设计变更(含设计交底、图纸会审)、工程洽商(含现场签证)。设计变更通常分为两类:一类由设计院提出,旨在对原设计图纸中不完善之处提出变更、完善;一类由各项目根据市场主动对设计进行的合理优化,并通过设计院采用《设计变更通知单》形式发出。工程洽商分为两类:一类由施工单位提出,旨在针对图纸中设计事项与现场施工条件发生冲突时,提出的处理方案;一类由各项目为了降低工程成本等原因主动提出的工程处理意见以及工程量变更。变更洽商应在实施之前,及时完成审批、签署程序,原则上不允许先实施变更洽商,后补文字手续的做法。若确为紧急情况可在项目负责人签字后,由施工单位先行实施,流转程序在实施后七日内补完。变更洽商应做到文字表述清晰,工程位置明确。隐蔽工程的变更洽商应附图片资料,以保证变更洽商的可追溯性。涉及到第三方扣款的洽商变更,主责工程师应及时告知相关专业工程师及第三方施工单位(如第三方施工单位不参加现场测量或参加但不签字确认的,须在签认记录上备注此详细情况)。变更洽商的审批,应由项目负责人及分管项目高管按权限进行审批,具体权限设置暂未有统一规定,由各事业部/城市公司