C类员工的管理.doc

C类员工成为企业的短板由多块长短不一的木板所构成的木桶,其装水的多少将由最短的一块木板所决定,这就是著名的木桶理论。在企业的人力资源上,更是如此,木桶理论提醒我们:一个企业实际上能发展多大,主要不是取决于企业所拥有的资本规模,而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键是最短的木板能够承受多大的压力?因此,把最短的木板变“长”或者舍弃,是企业实现跨越使命最为重要的环节。在企业里,绩效最好的只有20%,中间的60%~70%是B类,业绩最差的10%是C类。很多领导者乐观的认为10%的数据不足以重视。可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪,毕竟企业里组织内的领导职位是有限的,一旦被水平低的C类员工占据,势必会减少有潜力员工的锻炼机会,阻碍优秀员工的晋升,影响了员工的士气。有调查显示,80%的人离职是因为低水平的环境不但妨碍了他们的学习,也影响他们为企业做出更大的贡献,最后使得他们不得不离开公司。员工频繁的流动,势必会制约公司的发展,甚至于让很有前途的企业深陷在尴尬的语境里。那么,在实际工作中,管理层究竟该如何领导和管理C类员工呢? 什么是C类员工关于C类员工的定义有很多,杰克•韦尔奇说:“C类员工是不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现。”很明显,C类员工是企业的大敌,降低了团队的整体素质。我们不妨从以下六个方面来识别企业里的C类员工: 打击别人:找准时机,在精神上旁敲侧击的左右着企业员工的心态。牢骚大王:总是意见领袖,牢骚漫天,却无力解决眼前的问题。懒惰性格:不愿意做领导安排的事情,总是拖拖拉拉。沉默寡言:工作本可以做好却做的平庸,脸上写满不满却从不表态。自私自利:不帮助别人,却总爱把别人的成就说成自己的。不学无术:不积极的接受知识,不主动的提升自己,昏庸度日。如何管理C类员工一、末位淘汰制一个成功的企业领导人,必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判,哪怕这种甄别有违善良本性。要知道人非圣人,谁都有杂七杂八的欲望,一碰到合适的氛围,就要膨胀,就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为,使每个人都明确游戏规则,都受着制度的保护与制约。一家企业惟有体制架构上的制约,和明确无误的处罚条例,才能产生企业中的聚合力。这个过程里,企业必须赶走企业里的C类员工。 1、细分C类每年把自己团队的人硬性地划出10%作为解聘的人,对管理层来说,是残酷的事。但是没有这样残酷的企业语境,就没有一个能立得住的企业。在《杰克•韦尔奇自传》的书里有这样一段话:“处理底部的10%是一项很艰难的工作,没有哪位领导人愿意做出这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对,甚至是来自公司最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题,并经常感到内疚,因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动,我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我,却没有区分出底部最差的10%,我总是把这些意见全退回去,直到他们真正做出了区分。”管理层一旦确定了绩效最差的C类员工的名单,就应该在接下来的半年或一年内的时间里采取行动。首先,领导者要针对每一位C类员工考虑以下这些问题:这个人想提高吗?他具备对公司有价值的技能吗?他是否被安置在不适合他的技能的岗位上