集团人力资源部年度规划.doc

集团人力资源部年度规划本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载按钮下载本文档(有偿下载),另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意! 过去的2007年是关键的一年,在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后,在公司内部管理的探索和实践中,我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年。按照公司2007年的规划可以看出,200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开,建立起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的目标,根据2007年人力资源工作的实践总结和理论充实,在做好一般人事工作的基础上,制定了200*年的发展规划。具体如下: 一、组织结构和部门职能的划分根据以往经验分析,本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手,首先确定组织结构设计的原则,然后根据公司的特点和情况设置组织结构: 1、确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多,公司的各项政策、指令传达的时间越长,失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次,实现信息纵向“短路”,因此,提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次,即扁平化管理。当然,管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的,层次多势必幅度小,幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干,受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制,幅度不可能过大,如果幅度过大,疲于应付,反而会使运营效率降低。因此,公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估,确定各部门的管理层次和管理幅度,在不影响正常的管理工作需要的前提下,尽量减少管理层次而加大管理幅度,实施扁平化管理,同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2、职能的集权分权以及职务代理制度集权与分权不仅仅是组织结构问题,它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好,放权放到什么程度最适合。“一统就死,一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候,可能不会出现弊病,但运行效率很低;权力下放,可能运行效率会提高,但是会漏洞百出。 3、决策层的组织结构和职能的划分决策层是组织结构体系中最为重要的一部分,无论组织形态和组织过程怎样变化,它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中,注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层,而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。二、岗位设置和定岗定编在部门职能划分完成后,岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益,关系组织效率,非常敏感,也非常重要。 1、岗位设置根据公司制定的组织结构图,按照部门生产经营的