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聊聊HRBP的那些事——华为HRBP运作实践华为HR转型的背景与过程华为HRBP的角色与定位华为HRBP的学习与发展目录业界人力资源管理角色演进对业务的价值与贡献面向HR职能面向业务价值基础的人事行政服务承担人力资源的执行工作人事行政管理1、HR作为执行者连接HR与业务的桥梁解读并应用HR政策帮助达成业务战略激励员工积极主动完成业务目标人力资源管理2、HR作为专业人员业务主管的合作伙伴将业务战略转换成人力资源战略通过对组织的诊断,提供客户化的人力资源解决方案战略人力资源管理3、HR作为业务伙伴NOW处理HR日常事务Deliver主要共享服务中心高效交付主要交付/执行关注:提高执行效率人才管理领导力组织氛围绩效管理组织能力战略支持HR合作伙伴关注:客户关系维护与管理关注:优化政策及流程优良设计针对内部客户需求提供咨询服务发现问题Discover领域专家HR三支柱运作是HR成功转型的关键因素设计方案Design主要设计政策和流程业界认可的DaveUlrich的三支柱模型,已经被许多著名企业应用来做HR转型。华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR正在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。华为HR需要有一个详细的计划,--COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配,并参考全球领先实践标杆,,聚焦业务战略,向体系及片/,运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展人力资源管理变革的目的是为了冲锋…企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此,我们要强调要真正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,要增加一部分增值价值…——任正非华为HR转型背景(2008年)华为HR转型过程为加强对业务的支撑,各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表(BUHR),负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施,推动绩效管理,提升干部的人员管理能力。各产品线干部部设立BUHR管理部,负责管理BUHR,实现BUHR经验与资源共享,确保人力资源战略与业务战略对齐。各产品线应加强BUHR队伍的建设,对于要提拔的优秀LM,安排到干部部锻炼,担任BUHR。——华为PSAT决议【2008】05号——《2008年9月PSAT会议决议》部门HR要作为各级行政管理团队成员或执行秘书,参加到行政管理团队的运作中,推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展,规范行政管理团队运作,保证人员管理的质量。——华为PSAT决议【2008】07号——《2008年11月PSAT会议决议》2009年2月改名为HRBP,并在研发体系全面推行,2009年底在全球推行。华为HRBP角色模型华为HRBP的定位HRBP是:部门主管的合作伙伴,为主管提供客户化人力资源管理的解决方案主管与员工的桥梁,促进主管与员工沟通,促进组织和个人共同成长管理团队成员,协助主管推动组织绩效的持续改进HRBP不是:部门人力资源管理的第一责任人监控主管执行人力资源相关工作的“警察”代理主管处理人力资源相关事务的“保姆”