工作计划管理制度.docx

工作计划管理制度篇一:某集团公司计划管理制度(经典) 分发部门:密级: XX集发[20XX]118号 XX集团有限公司计划管理制度第一章总则第一条为确保集团产业化、规模化的健康发展,在深度策划、高度沟通的基础上,科学的编制计划,遵循公正、严谨、客观的督察原则,强化计划的执行力、督察能力;动态掌握总部各部门、各子公司重点工作完成情况,以及开发项目进度、质量、成本的执行情况、各子公司年度经营目标实现情况等,确保集团发展战略、目标任务的实现;提高集团整体的运行效率,提升集团公司核心竞争力,特制定本制度。第二条集团计划分为年度经营计划、项目总控计划、月度重点工作计划、集团重点专项计划四大类,计划体系结构由特级、一级、二级、三级计划组成;计划管理工作应遵循战略导向、严谨公正、操作合理性、均衡性、强制性、动态管理、事后控制七大管理原则,以推进集团计划管理更科学、更均衡、更高效地运行。第三条本制度适用于XX集团总部各部门、各子公司(以下简称:集团各单位)。第四条计划管理部门为集团战略管理中心、集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门;计划督察职能由集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门分别行使。第二章计划的分级第五条集团公司计划实行分级管理,将计划分为特级、一级、二级及三级。(一)特级计划:集团总体战略体系、中长期战略规划。(二)一级计划:集团年度经营计划、项目总控计划、重点专题计划等重要计划。(三)二级计划:集团月度重点工作计划(含重点专题计划执行方案等)、集团各单位根据年度经营计划分解的专项计划、项目滚动计划、重要的专项计划;开发项目质量、进度、成本;各子公司成本费用控制;销售项目销售进度、回款计划;重大财务计划等。(四)三级计划:集团各单位对一级、二级计划进行分解的具体执行计划,以及内部控制的工作计划等。第三章计划的编制第六条特级、一级、二级计划编制要求(一)根据计划工作的具体要求,计划编制前必须做好深入细致的准备工作,正确理解集团中长期战略与近阶段目标,明确工作开展的进度和完成的目标,针对各项经营目标要通过严谨缜密的调研、测算,应具有科学性、挑战性的;加强沟通,确保计划编制前统一思想、提高认识,应明确计划编制的口径,统一计划执行中可能涉及的术语、概念。(二)计划编制要具有可行性、可操作性;文字表述准确简洁、数据真实;列出确保完成任务目标的具体实施策略、措施及运作程序,明晰可考核的计划目标标准等;落实完成任务的责任人、协助人,职责分明;确定前后工序的唯一对应关系,标出开展进度,完成限期以及因需设立激励性的奖罚标准、类别、阶段及审批权限等要素。(三)计划专属称谓的规范使用要求,“总控计划”称谓专属开发项目整体计划,“滚动计划”称谓专属开发项目阶段性工作计划,“集团重点专题计划”称谓专属集团部署工作计划,其它计划不得使用专属称谓。(四)计划的审批及下发执行,特级计划由集团战略管理中心负责编制,一级、二级计划由责任单位或牵头单位统筹编制、根据相关制度、要求报相关领导审批后下发相关责任单位执行,并在五个工作日内报至集团监察审计中心备案,纳入计划督察管理。第七条三级计划属于集团各单位内控计划由各责任单位自行编制、督察,经各单位负责人审批后执行,集团监察审计中心根据工作需要抽查执行情况。第八条集团各单位每月编制月度重点工作计划时,应梳理特级、一级、二级计划进度,合理安排到月度重点工作计划中,以确保各项计划的按时完成。在每月30日前将批准后的次月月度重点工作计划和经济指标表(各子公司)报集团监察审计中心。第四章计划的执行及调整第九条集团监察审计中心负责结合年度经营目标及相关备案计划对各单位月度重点工作计划进行审核。第十条若在当月有新增一、二级工作计划,由编制单位与责任单位及时沟通并下发计划至责任单位执行,并纳入计划督察管理。第十一条若当计划在编制、调整中出现计划上下游单位意见不能达成一致时,由计划编制或需调整的单位向集团监察审计中心提出协调申请,集团监察审计中心接到申请后三个工作日内组织相关部门协调处理或召开听证会。第十二条计划调整及报批的原则: 纳入计划管理的特级、一级、二级计划,在执行期内原则上不作调整,以确保计划的严肃性、稳定性和整体性,因不可抗力或战略变化等特殊原因需调整、修订的,须遵守以下规定: (一)涉及战略目标、年度经营计划(或年度经营目标)调整的责任单位,需提交调整申请书与调整方案至战略管理中心审核;战略管理中心根据工作需要提交集团专题会议讨论;报集团董事局备案后实施。(二)涉及项目总控计划的调整,需由调整计划的责任单位向该计划归口管理部门提交计划调整申请书或调整方案;计划归口管理部门对计划调整申请书或调整方案进行审核并根据工作需要召开会议讨论、审议,报公司总裁签批后执行;其中涉及项目关键控制点(如:亮相节点、开盘节点、交房节