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2004 年第 12 期企业经济 N O 12 2004
总第 292 期 E N T E R P R IS E C O N O M Y S eri aN O 2 9 2
扁平化组织初探
樊国华,李加棋
(江西省机械职工大学,江西南昌 330000)
[摘要] 本文通过对扁平化组织的内部应以知识团队为主,外部组织应以企业间的知识合作,尤其是知识
联盟作为主要结构的分析,提出了扁平化管理的保障措施。
【关键词I 扁平化组织;组织结构;外部组织结构
[中图分类号] F2707 [文献标识码] A [文章编号] 1006 一5024(2004)12 一0052 一02
一、扁平化组织模式结构面的工作交流,交叉知识的产生其实也就是知识的创新。所
以知识团队成员角色的专家化是团队知识链能力放大机制
所谓扁平化组织,就是指在组织的决策层和操作层之间
的前提和基础。第三,设定团队目标。作为扁平化组织特定的
的中间管理层级越少越好,以便组织尽最大可能将决策权延
知识链主体,知识团队必须拥有自己的知识目标。作为组织
至最远的底层,从而提高企业效率。中间管理层级的减少,使
的一个基本单位,团队的知识目标必须符合扁平化组织的总
得管理者更容易捕捉市场动态,底层员工也更容易了解管理
体知识发展的要求,也就是该知识团队知识链的效率体现必
者的决策意图,组织也就变得更加柔性化了。在知识经济时
须要满足组织整体的知识演化目标。所以,设定团队目标,既
代,信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享,
是团队的共同愿望,有利于团队本身知识的稳固和创新,尤
企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制,纵横交错的
为重要的是,能够实现与组织知识链的有效整合,获得知识
信息渠道造就了这种崭新的组织结构。所以扁平化组织是一
的协同效应。第四,建立支持结构。知识团队作为扁平化组织
种静态构架下的动态组织结构,最大的特点就是等级型组织
内部的组织基础,必然涉及到与企业整体的接口。在确定团
和机动的计划小组并存,具有不同知识的人分散在结构复杂
队目标时,要求团队目标同企业目标保持一致,但是在执行
的企业组织形式中通过凝缩时间和空间,加速知识的全方位
的过程中,还存在许多不可控制的因素,为了进行协调,以便
运转,以提高组织的绩效。
最大程度发挥团队的知识能量,完善团队的外在组织支持结
1 . 扁平化组织的内部组织模型。知识团队构成了扁平化
构是非常重要的。
组织内部组织的基础。扁平化组织本质上可看作为是一个知
2 . 扁平化组织的外部组织模型。知识不仅在内部具有分
识体系,其竞争优势的建立主要在于怎样通过在一个精益的
布性,同时知识还分布在企业外部,扁平化组织并不是知识
组织内,对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理,
的孤岛。为了更好地服务于市场,其运行过程中必须吸收供
从而更加直接地面向市场、面向用户。扁平化组织的运作核
应商、客户、竞争者和其他外部组织的知识,而扁平化组织的
心,就是通过这种知识团队的自我管理,不断释放整体知识
竞争优势也在于与其利益相关者之间的密切联系上。首先,
能量,进而实现企业价