岗位分析评估如何对评估者进行评估.doc

如何对评估者进行评估通常的情况是,上级对其下属的表现给予虚夸不实的评价。把表现不佳的雇员说成表现尚可,把表现尚可的说成表现令人满意,把表现令人满意的说成高于标准,把表现高于标准的说成数一数二的。对业绩的不实的赞扬会给雇员一种虚假的安全感,同时也剥夺了他们改进自我的机会。而且,说来也不奇怪,这常常还促使被辞退的雇员提出上诉。如果雇员曾得到过正面的评价,那……要小心喽! 把下属的业绩都说成是令人满意的上级,是没有尽到他们的责任。其实还更糟,他们是在把他们的公司置于危险之中。不应抽象评估雇员,而应比较他们。换句话说,老板应该使用比较的定级法来评估。比如说,一个老板用8个标准给9个雇员按1至5分进行评估,5分是最高分。那么,8个雇员中只有头两名可以拿到5分,下两名可以拿到4分,依次类推。如果老板不得不按这种方法进行内部比较评估,那么评估就会被调低来反映实际情况。切合实际的评估不仅可以避免未来的法律问题,还等于给雇员提出警告,而当警告是建设性地提出时会改进雇员的业绩和生产。在大多数公司,每次评估常是从头做起,而不是把当时的评估和过去的业绩评估联系起来。这种方法的最大问题是,在第二次评估时老板常常忘记提到前次已注意到而现在依然存在的缺点。这样做很容易被雇员理解为是个信号,告诉他已改正了前次的缺陷,而事实并非如此。每次评估都先复查一下前次或前几次的业绩评估,可以防止此类问题。这样做还可以帮助减少一个相关的问题,即评估的成绩逐次下降。下降得越明显,越可能是因为雇员在向评估挑战。明显一个的例子,如一个雇员在仅仅一年之后就由高于平均水平降到低于平均水平。自然,有这种情况在一年之内业绩就剧烈下降。但在这种情况下,应在年终评估之前就给以临时警告。临时警告应具体说明,如果没有明显的并且是持久的改进,下一次的评估肯定会大为降低。这种临时警告起两个作用。第一,它给雇员一个改进的机会。第二,如果雇员不改,这个额外的警告一方面会减少雇员起诉的可能性,另一方面,即或雇员起诉,也会增加雇主胜诉的机会。大多数老板不容易找到时间按时进行一年一次的业绩评估。如果再建议他们还要进行年中评估,除非把这个建议变成一种要求,他们大概会犹豫不做。要保证年中评估成为现实,雇主就应提出正式要求并监督其执行。在调查起诉受歧视的案件时,首先问的一个问题就是,还有没有其他雇员也有同样的业绩缺陷却没有得到同样的评估。所有老板在给雇员作出负面的评估时,也应该用同样的问题问问自己。但事实上,很少人这么做。而且即或某个督察员问了这样的问题,他充其量也只会保证自己对待直接下属的评估是做到一视同仁了。当个别人对评估提出质疑时,调查人员和律师通常不光是要查看有关督察员对他们作的评估,而且还要查看由其他督察员对有类似处境的雇员作出的评估。就像对不良行为所做的处罚一样,一个业绩评估单独看起来满公正,但和其他评估一比,又可能显着不公正了。这时,如果那个雇员提出,譬如说另一个同样工作的异性却受到较好的待遇,上述的不公正就可能导致法律责任了。管理者应接受训练,保证他们作出的评估要前后一致并一视同仁。此外,还要建立一定的机制保证全公司的业绩评估?或至少是一个特定部门的业绩评估?是一致的。大多数业绩评估既包括定量评级又包括定性评语。虽说我们不能对可能发生的一切问题都填写评语,可是下面举出一些我们没有做到的但比较常见的同法律或人事都有关的缺陷