企业薪酬管理的不合理性分析.doc

企业薪酬管理的不合理性分析一、没有形成合理的薪酬制度未建立合理的薪酬制度,不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能,甚至发生矛盾,从而大大影响企业人力资源管理效果。仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准,缺少科学性,致使企业员工薪酬标准不统一,在进行薪酬决策时,主观因素作用大,没有科学依据。二、薪酬要素比例失衡企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。企业员工在薪酬方面会有不同需求,薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性,无法形成对员工的短、中、长期激励效果。企业绩效工资比例过低,而固定工资比例过高,影响了薪酬激励作用的有效发挥。三、薪酬分配政策不合理企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平,再加上企业为了降低成本,致使薪酬政策不合理,在进行薪酬分配时,企业不依据员工对企业贡献程度,而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准,致使薪酬管理缺乏竞争力,很难招收或留住优秀人才。四、缺乏有效的薪酬管理激励机制员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准,无法对员工的工作贡献科学准确地衡量,薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降,大大减弱薪酬的激励功能。另外,企业认识不到人力资本的增值潜力,忽视人力资本长期投入,薪酬制度缺乏长期激励机制。五、薪酬分配缺乏公平性凭经验及个人喜好决定员工的薪酬,主观随意性较大,致使企业内部员工工资标准不规范。造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题,这使职工心里感到不公平,使员工没有认同感与归属感,影响了工作积极性。六、对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考未将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,未使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。未将股东的长期利益作为企业的策略目标,着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位,导致人力资源发展战略不能很好地支撑企业发展战略。薪酬体系设计的流程第一步:全面考察公司现状,明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。()收集公司现阶段的各项资料,包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。()分析公司现行薪酬体系的结构框架,包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例,确定各部门工资最高、最低以及平均水平,全面分析组织工资构成,明确员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。()了解目前公司的工资政策线、薪酬定位和薪酬目标。第二步:进行工作分析,撰写职位说明书。职位说明书可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息,所以工作分析是一项非常重要的基础性工作。如果公司已有现成的职位说明书,可以将原有的拿出来作归类,并根据公司的战略导向及新政策要求再作分析。为了建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度,职位说明书必须充分体现公司的战略导向,使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。工作分析最好能由高层牵头,在组织内部找出各职能部门的专业人员代表,以职位为对象,通过多渠道收集并分析与职位有关的资料,如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,最后形成简明而有系统的职位说明书。第三步:开展职位评价的工作。职位评价是工作分析的自然结果,以职位说明书为依据,进行职位评价是为了解决薪酬设计的内在公平问题。职位评价主要是根据若干报酬因素——受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件——建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列,为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种:工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。第四步:进行薪酬调查。进行薪酬调查的目的是为了实现薪酬外部竞争性的原则,所以公司在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司既可以自己组织人力、物力进行薪酬调查,也可以在自身条件允许的情况下,委托比较专业的咨询公司进行相关调查。完整的薪酬调查报告,包括以下三部分主要内容:()基本情况概述,包括所采取的调查方式、所调查公司的常规数据、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。()薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平(包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围,即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额,以及竞争性薪酬组合,即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系)、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。()福利与人力资源实务,包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任