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红谷皮具:有钱大家一起赚
公司规定,在公司服务3年以上的员工开店,都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持,根据不同级别优惠政策也做相应的调整。如果员工创业缺少资金,红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式,来解决他们的创业之忧。
家?伙伴:与生俱来的社区基因
中国是个“熟人社会”,讲究通过建立“小圈子”,与众人构成一张张关系网。红谷创始人邓申伟懂得这个逻辑却不是坚守小圈子,他在逐步放大自己的圈子。
一切合作都基于相互间的信任。2003年,红谷创立之初,邓申伟想让一个朋友做贵州代理商。朋友突然之间变成了合作关系,不仅会感觉别扭,风险与损失由谁来担当?对方迟疑了。邓这样回应:所有的风险均由自己来承担。真诚与信心,被传递了出去。最终,合作达成,红谷在贵州开了8家店。
还有更多类似的案例,红谷大江南北的代理商,有不少邓申伟惺惺相惜的亲朋,也有不少邓在打拼中结识的投缘者……可见,红谷崛起的过程中,“伙伴”的基因处处可见,邓申伟喜欢与伙伴合作,愿意和伙伴分享。
就在创业第二年,红谷开始提出“家?伙伴”文化,“家”代表和谐温馨,“伙伴”代表共创共享。“红谷的诞生与崛起,正是由于身边有一群命运与红谷相融合的创业团队。
”邓申伟对记者说。是这样的创业人群,继续感召着更多的人群,加入红谷这样的创业社区。
回归商业视角,红谷的“大家庭”实际上是一个“社区”。人与人之间相互信任,彼此认可,有着共同愿景,基于能力与人格的信任,他们走到了一起,为“红谷”这个目标而奋斗。而“家?伙伴”文化正是这个社区的一种基因:坚守“同甘共苦”的朴素理想,共创共享。
联合投资:社区商业的基本架构
2004年,红谷初创两年,全国的专卖店已突破了400家。这年年底,邓申伟自己驾车到昆明街头,一家一家巡视专卖店。在青年路店的街对面,邓申伟看到店内人来人往。但是看的人多,买的人少,客流购买转化率低。
昆明的其他专卖店也都存在这种情况。找来店长们一问,邓申伟大吃一惊:年底皮具是销售旺季,红谷许多一线的骨干员工被挖走。一些散乱的小品牌采取了高薪挖人的团队速成策略。
此时的红谷,该如何留住骨干员工?当邓申伟调研到云南文山市场时,他找到了答案。文山代理商的团队十分稳定,因为代理商会在年底拿出利润,为所有的员工分红。邓申伟随即设计了一种“联合投资”机制,决定在昆明试点。
红谷总部、昆明代理商、一线员工共同入股,成立一家“联合投资公司”。投资公司负责当地市场所有专卖店的经营与新店面开拓,原来红谷的直营店面也转到投资公司旗下。所有店面的营收属于投资公司,投资公司的所有利润,又在年底分红。这样,员工在基本收入之外,既可以拿到年终奖金,又可以享受股东红利。
当地的红谷分公司,不再持有并管理店面,职能定位于服务联合投资公司,只负责当地市场分销供货,以及其他服务工作。
红谷总部负责品牌营销、生产设计等基本职能。而且在联合投资公司内,红谷总部尽可能不担任控股角色,而让一线员工成为联合投资公司的主体。这样才能使员工将红谷视为个人事业与命运所在,才能提升他们的责任感与积极性。
激励之下,整个一线销售团队士气大振,员工流失率大幅降低,工作热情与能力大幅提升。诸多经营问题不再有推诿,直接就能够在现场解决,对顾客的服务非常到位。整个昆明市场营收水涨船高,投资公司第一年