目标:为加强房产开发项目中对各类供货商的过程控制,减少经营风险,通过明确内部职责,提高解决问题的时效性和有效性,从而保证各项经营活动正常有序的进行。适用范围:(含部分配套工程合同)、设计、咨询合同、材料设备采购合同和其它合同(招标代理、物业管理等)。、其它非招投标产生的协议发包(含配套工程、设备、服务等内容)和其它发包。A(数量)Q(质量)C(成本)T(时效)R(风险)市场调查的充分性市场定位及方案设计等的合理性资料的准确性各阶段费用估算的准确性各部门工作开展的及时性术语和定义:无部门职责:经办部门作为对外洽谈拟订合同的经办人为第一责任人,对合同的真实性、合理性、可行性负有完全的责任,相关隶属部门(公司)的负责人为第一审核人,负有直接责任。项目部:负责权限内采购合同的要约设计、拟定合同草案、合同报审报批、组织合同交底、签订合同等工作。区域审算管理部:负责采购合同的要约设计、拟定合同草案、合同报审报批、组织合同交底、签订合同等工作;负责定期召开合同履行工作评审;负责权限内的合同结算。集团成本管理中心:负责超区域权限的合同审核。集团行政管理中心合同管理员:负责合同的流转、审批程序、流转时效、用印记录、合同数据的分发归档等工作。审核部门各级工程管理部门及设计管理部门:负责合同中技术要求的审核;负责对合同执行时间等信息的审核。集团财务资金中心及区域财务管理部对合同的履约收支、付款方向、单据回笼等情况监督审核。审批人项目部负责人:负责对权限内的合同进行审批;区域公司负责人:负责对权限内的合同进行审批;;集团总裁:负责对集团总部、区域公司、项目部进行合同管理授权,划定各级部门及人员的合同管理权限;负责对需由复地集团法定代表人的合同进行审批;负责代表复地集团与施工及材料设备供方签署重大采购项目合同及战略采购合同。工作程序:活动步骤及说明负责部门/负责人输出1根据权限划分进行合同授权根据《工程采购方式选择作业指引》,对于需要经过招投标、议标及直接委托形式进行采购的均需要在集团领导(主管副总裁、总裁)、集团总部(集团成本管理中心)、区域公司(区域审算合约部)及项目部之间设定不同的合同管理权限(主要是审批权限):项目部权限为招标采购合同总额不超过50万;区域公司权限为招标采购合同总额不超过300万,议标及直接委托采购合同总额不超过50万;超出上述权限的,须由集团负责审批,具体请参考《复地集团权限审批表》;合同审核将根据合同权限的不同分别不同部门进行审核:项目部权限内的合同,由区域审计监察部对涉及法务的内容进行审核;区域公司权限内的合同,由区域设计管理部、工程管理部对技术细节进行审核,由区域审计监察部对涉及法务的内容进行审核;集团总部权限内的合同,由集团技术委员会、产品研发中心、技术管理中心、工程管理中心对技术细节进行审核,由集团审计监察部对涉及法务的内容进行审核。2拟定合同草案合同经办部门/经办人根据招标档、评标、询标或谈判记录、中标单位的审定意见以及公司有关规定起草合同档,进行要约设计;合同经办部门与项目部、有关职能部门、合作方进行沟通,对要约大致内容进行确认;合同经办部门合同草案活动步骤及说明负责部门/负责人输出合同经办部门拟定合同草案。3合同稿流转及会签合同经办人填写《合同会签单》,经部
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