李宁库存案例分析.docx

李宁库存案例分析《李宁库存》案例分析摘要:李宁公司在2008年奥运会后,由于迅速扩张导致了高库存问题,并连带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分析了2012年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方面所做的变革内容及影响,并给出今后在运营管理方面的建议。关键词:库存、现金流、供应链、库存周转天数案例正文:0本案例的几个主要问题渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。1本案例的背景分析李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于1990年创立的体育用品公司,并于2004年6月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品,经过20多年的探索发展,该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。2018年北京奥运会时,中国体育用品行业的发展达到顶峰,李宁、安踏等体育用品公司加大马力生产运动产品,导致各大体育用品商都面临了高库存问题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足,而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大;通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑,甚至在2012年出现亏损。2公司的发展状况分析由表1、表2及表3可知,李宁公司在不断扩张过程中,随着库存及成本等问题的愈演愈烈,虽然零售店铺数量增加,但其营业收入却发生了减少,而其利润也由2010年的1333百万到2011年降至415百万,减少69%。2012年,李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损,总亏损将近20亿。在渠道上,前期大规模扩张及采用传统的批发式订货,出现了大量的库存,这些库存占据了渠道上各相关者的现金流,导致存货周转率下降和流动资金减少。同时,存货随着时间的推移会不断贬值,尤其是在现有的市场环境下,消费者差异化需求越来越高,贬值速度也愈演愈烈。过高的库存已经成为阻碍李宁发展的一个重要因素,能否处理好库存问题,走出库存压滞的恶性循环关系变成李宁公司未来发展态势的关键。表1:李宁公司营业收入(07-15年)(数据来源:李宁年报)表2:李宁公司零售店铺数量(07-15年)(数据来源:李宁年报)表3:李宁公司营业利润(07-15年)(数据来源:李宁年报),李宁公司围绕“打造一个以零售为导向的商业模式”的公司总体战略,在针对运营方面主要做了一下几个方面工作:(1)去库存,恢复现金流及盈利能力李宁公司自2012年开始大规模开展渠道复兴计划,并将其作为公司的重点工作,加速库存清理,通过支持经销商清理库存、一次性库存回购协助经销商伙伴清理渠道滞压存货及通过针对性的计划重整应收账款结构,使其优化库存结构,恢复健康的现金流及盈利能力。同时,为渠道提供更多新产品组合,为未来发展奠定基础。同时,李宁公司还加强清货渠道管理,持续通过设立清货专门渠道提升清货能力。通过自营工厂店、普通折扣店、临时特卖场、电子商务及体系外渠道,大力推进老旧库存的清理,优化库存结构。(2)优化产品上市流程,防止库存问卷土重来传统上,包括李宁在内的公司基本通过每季度一次的展销会上订购未来交付货品,公司根据订单安排产品的生产、交付和推出。随着消费者需求日益多元化,市场环境迅速变化,显然这种模式已经无法适应市场的变化鉴于此,李宁公司着手优化产品上市流程,根