阿里巴巴集团使命与文化.doc

阿里巴巴集团使命与文化、江涛:阿里巴巴集团研究(3):阿里巴巴集团使命与文化$阿里巴巴(01688)$前言:这篇文章在此前发布时曾引起争议,一部分在于文章对阿里巴巴文化的分析,认为“不全面”;另一部分在于文章所采用的分析方法,认为“已过时”。对于这两点,我的看法是,在理解公司这一行为上,许多时候我们都是从特定视角出发,再深入,最后到达全面理解。因此这篇文章与其说是有关阿里巴巴文化的全面透彻解读,毋宁说是基于特定视角的解读,片面偏颇之处需要大家指正,更多的探讨则让理解更深入。对于第二点,本文分析参考《基业长青》对于公司使命与文化的分析方法,也许这本书有些过时,但却是目前所能参考的逻辑与体系最清晰的分析著作。===========================================在中国互联网界,如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景,那无疑当属阿里巴巴;如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作,成为全体员工执行不渝的行为信条,无疑也当属阿里巴巴。在过去的12年中,阿里巴巴之所以能克服重重障碍、飞速成长,与其建立了强悍(甚至强硬)的核心理念、文化具有非常直接的关系。上图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及未来前景,他们直接作用的对象都是内部人(员工),起着引导激励作用。在《基业长青》一书中,作者指出“让你与众不同的不是你的信仰,而是你相信的程度”,这同样适用于公司。由于两家不同的公司完全可能具有一样的价值观、使命、愿景,所以理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容更加重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未来前景时,重心并不搁在具体内容(各条各款)的解读上,而放在阿里巴巴如何将这些理念与前景作为企业DNA,注入每一个“阿里人”的身体中这一过程。正如所有高瞻远瞩的公司在倡导一种理念同时,会采取很多步骤将之贯彻组织上下一样,阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输,其核心要点(或技巧)包括:建立教派般的文化(教派仅为描述性说法,不含贬义)、拥有威权型领袖、采用(中国特色)运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。“阿里铁军”就这样打造成功,这支铁军拥有统一的信念与意志,信念与意志随后转化为强大的执行力与战斗力。以下具体来看:,其特点表现在四大方面:热烈拥护理念、灌输信仰、严密契合、与众不同。例如在2007年7月,马云在湖畔学院面对学员讲话“很多人刚进入阿里巴巴,觉得我们的价值观、使命感,比较虚。但只要马云在一天,这就是一个天条。我什么东西都可以容忍,但是背叛共同的目标和价值观不能容忍”。在阿里巴巴,核心价值观与使命被奉为不可触摸的高压线,围绕这根高压线,阿里巴巴通过培训、选拔考核及处罚三项进行信仰的具体灌输与强化。。阿里巴巴的培训包括新人培训及后续培训计划,新员工加入阿里巴巴都需要在杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程,该课程着重于公司的使命、愿景和价值观。阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公司活动中再度强调价值观与使命。除此之外,阿里还成立“阿里学院”,成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养的专门场所,马云为学院特邀讲师。在阿里巴巴,如何强调与推崇价值观都不为过。(阿里巴巴的六大核心价值观)。在阿里巴巴的选拔及考核中,非常特殊的一点即为价值观考核,价值观考核甚至占到总体绩效考核(KPI)的百分之五十(马云湖畔三期讲话)。具体考核的内容包括六大核心价值观(也被称为“六脉神剑”)——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业,每一项价值观又分为5个小项,总共30条考核细则。与考核相对应的是处罚措施,如果员工价值观考核不及格,会直接牵涉到收入,而如果出现完全违背价值观的行为,会遭遇严厉处罚甚至开除。在阿里巴巴,价值观考核不合格但业绩表现好的一类员工将被毫不避讳地称为“野狗”员工(“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿《阿里巴巴价值观保卫战》)。。教派文化另一特点为通过各种形式(例如集会、庆祝等)强调归属感及与众不同。在2006年6月的管理干部交流上,马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出去,然后自己单独创业成功的,一个都没有找到。能干不是因为你,是你的团队”。2007年7月,马云在跟“五年陈”(阿里巴巴员工在工作满5年后会被赐予“五年陈”称号,并获得公司定制戒指)交流中表示“阿里巴巴是一个团队,有你很好;没有这个团队,你很不好……加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团队合作及归属感的,阿里巴巴用价值观统一员工思想,统一思想则产生合力。。有人会问:教派一样的文化会不会产生集体思考停