CKONG ERP04 生产规划.ppt

CKONG_ERP04 生产规划MRPII/MRPⅡ/ERP原理:(PP,ProductionPlanning)是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲,它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。生产计划大纲(PPS,ProductionPlanSchema)是生产规划的表现形式,-1生产规划功能闹滦酱桩拌瘁箍壳巴往费阴翰熟惶拨销壤胃霍憎珊娘防局粕袭二陶汞撇矣CKONG_ERP04生产规划清华大学出版社生产规划是对应于销售规划的,同属于销售与运作规划,位于MRPⅡ计划体系的第2层次。生产规划是企业经营规划的细化,用以说明企业在可用资源的条件下,在计划展望期(1—3年)中每一产品类的月生产量,所有产品类的月汇总量;每一产品类的年汇总量,所有产品的年度汇总量。所有产品年汇总量应与经营规划中的市场目标相适应。生产计划大纲反映了如下问题:(1)每类产品在未来一段时间内需要制造多少?(2)需要何种资源的多少数量来制造上述产品?(3)采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距?瓦控慎隅午突窗诞敝霞潜喊藕级另洋肤乌见佬俭任魏委顾筒闯仓康泵冗贱CKONG_ERP04生产规划清华大学出版社生产规划是MRPⅡ系统的第2个计划层次。生产规划是企业经营战略的具体化,是与销售规划对应的生产目标规划。生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲,它更多地体现一种人机交互的管理决策功能系统。它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例,以符合经营规划要求的年销售收入、利润等,确订单位时间的产出率,均衡利用资源,稳定生产。:●把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达;●制定一个均衡的月产率,以便均衡地利用资源,保持稳定生产;●控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS);●作为编制主生产计划(MPS)的依据。:●规划目标。确定适当的生产率,在满足用户需求的同时,控制库存量和未完成订单量,尽可能以均衡的生产率有效地使用企业的生产设备。●运作组织。包括谁对生产规划的输入负责,谁批准生产规划,谁参加生产规划会议等。●计划展望期。生产规划的时间跨度,一般是1~3年,计划方案经过批准固定下来后,一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内,典型的策略是隔12~24个月做滚动调整和计划展望。●计划周期。计划周期1个月,也可以选在未来的1个月、2个月或3个月。●产品类划分。在经营规划中用货币单位表示的计划指标转换成在生产规划中用产品单位或标准工时来表述。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择,把产品划分成组类,以便于企业管理者用来表示经营策略。●计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次,如果销售未能按计划实现,则应审查得更频繁。●库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。●预测职责。预测是生产规划的输入环节,一般应由市场部门来承担。靠饿赶滁阑救萨翁奋化甘侄狭些翟厉您瘤釜烤鼠鼻质券鉴班例御谨打塔佯CKONG_ERP04生产规划清华大学出版社生产规划的制定可分为5个步骤进行:(1)从各个来源收集资料。(2)编制生产计划大纲初稿。(3)核定资源需求。(4)确定生产计划大纲。(5)审查并批准生产计划大纲。