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第01章重圆破镜第五项修炼目录自幼我们就被教导把问题加以分解,把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是,当我们想一窥全貌时,便努力重整心中的片段,试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆(DavidBohm)所说的,这只是白费力气;就像试着重新组合一面破镜子的碎片,想要看清镜中的真像。经过一阵子努力,我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。这本书所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此,才能建立不断创新、进步的“学习型组织”;在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习。学习,生命的泉源财星杂志(Fortune)曾经指出:“抛弃那些陈旧的领导观念吧!九十年代最成功的公司,将是那些建基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司(RoyalDutch/Shell)企画主任德格(ArieDeGeus)说:“惟一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”当世界更息息相关、复杂多变时,学习能力也更要增强,才能适应变局。企业不能再只靠像福特(HenryFord)、史隆()或华生()那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业,将是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。学习型组织是可能的,因为每个人都是天生的学习者。我们不必教婴孩学习,他们生来就是出色的学习者——学习行走、说话,甚至自己处理一些事情。学习不仅是人类的天性,也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有过这种经验:成为出色团体中的一分子;在这个团体中,一伙人以极不寻常的方式在一起工作,彼此信任、互补长短,为共同的大目标全力以赴,而创造出惊人的成果。我曾遇见许多在运动、表演艺术,或在企业方面有过这一类团体经验的人,其中有许多人说,他们往后一直希望生命中能再拥有这样的美好经验。他们所体验的,就是一种学习型组织的雏型。伟大的团体并不是从一开始就成功,而是透过学习如何创造惊人成果所致。全球企业正在形成一个共同学习的社会。各行各业中由一家独霸的局面,例如IBM、柯达(Kodak)、宝硷(Procter&Gamble)、全录(Xerox)等已不复独领风骚。特别是在制造业,新兴企业成长茁壮的例子愈来愈多。美国与欧洲的公司师法日本公司、而日本公司又师法韩国和欧洲的公司。同时意大利、澳洲、新加坡的公司现在都有很大的改善,并且产生全球性的影响力。使我们朝向学习型组织迈进的,还有其他更深层的社会动力,这种变化也是工业社会演进的一部分。人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变,也就是从美国著名民意测验专家杨克洛维琪(DanielYankelovich)所称的“工具性”工作观(工作为达到目的之手段),转变为较“精神面”的工作观(寻求工作的“内在价值”)。汉诺瓦保险公司(HanoverInsurance)的总裁欧白恩(BillO’Brien)说:“我们祖父辈一个星期工作六天所赚的钱,只相当于我们现在大多数人工作两天的所得。大家渴望建立比遮风避雨及满足物质需求层次更高的组织,而这种热望将不竭止,直到理想实践。”愈来愈多有这种想法的组织领导者(虽然仍是少数)开始意识到,他们的努力将是这项深具意义的社会演进之一部分。顶尖的赫门米勒(HermanMiller)家具公司总裁赛蒙(EdwardSimon)凯切直言:“为什么我们的工作不能变得更有意义?就我所见,企业是惟一有机会从根本来改善这个世界不公平现象的团体。但是首先,我们必须去除妨碍我们持续创造和学习的障碍。”或许大家现在才开始建立学习型组织最明显的理由是,我们现在才了解这样的组织所必须具备的能力。有很长的一段时间,我们都好像在黑暗中摸索,直到近来座清了发展学习型组织的技术、知识和途径,才稍露曙光。而精熟这几项“修炼”,是创造学习型组织、挥别传统威权控制型组织的先决要件。发明与创新1903年12月,一个清冷的早晨,在北卡罗莱纳州小鹰镇,莱特兄弟发明了简陋的飞行器,证实了动力飞行是可能的。飞机就此发明了,但是再过三十年,我们才发展出服务一般民众的航空业。当一个新的构想在实验室被证实可行的时候,工程师称之为“发明”(invention),而只有当它能够以适当的规模和切合实际的成本,稳定地加以重复生产的时候,这个构想才成为一项“创新”(innovation)。有些创新,例如电话、数位电脑、飞机等,都属于“基础创新”。它们影响深远,有些创造出全新的产业,有些使既有的产业发生重大转变。如果将此概念应用在组织的演化及变革上,那么我们可以说,