冰川集团.doc

案例分析
冰川集团
大连冰川集团的董事长张力先生,在年近60之际又面临着自己事业发展上的一次重大抉择,看着桌面上关于是否接收两家企业加入集团的会议纪要,他又一次陷入了沉思之中。从80年代初担任集团公司的前身——大连冷冻设备厂厂长以来,这位工程师出身的厂长便把自己的命运与这家企业的发展紧紧地绑在了一起。他带领这家当时还名不见经传的中型国有企业,本着“抢坐改革头班车”的开拓精神,走上了迅速发展的道路。1983年工厂被国家经委指定为全国最早的20个现代化管理试点企业,1987年成为首批50家国家二级企业之一,1989年首批晋升国家一级企业,1990年被国家指定为全国首家利用微电子技术综合改造传统产业和机电一体化综合示范企业,1997年集团的冰川商标被国家认定为“驰名商标”。
尤其让张力先生感到欣慰的是,早在80年代他就先人一步,敏锐地认识到利用资本扩张来迅速壮大企业规模和实力,虽然那时他还并不知道“资本运营”这个现在已经非常时髦的词汇。当时的大连冷冻设备厂选择了一条充分利用社会资产存量的思路,在横向联合中十分重视盘活企业闲置资产。企业把闲置的设备作为资本向乡镇企业投资入股,一般占51%以上,取得控股经营权。通过盘活存量资产,不仅实现了资产的保值增值,还为企业的技术改造腾出了空间,为结构调整和生产布局创造了条件。1993年初,在大多数企业对股份制改造和股票上市的重要性尚无清醒认识和紧迫感的时候,由工厂的生产经营主体部分改组成立大连冷冻设备股份有限公司,向社会公开招股,并于1993年12月在深圳证券交易所上市交易。1996年5月大连冰川集团有限公司成立。集团公司先后与美、日等国家和地区合资创办了15家企业,总投资额达23亿元,其中注册资本为12亿元。通过利用外资、引进先进技术实现了产品结构的优化组合,发展了集团的规模经济,实现了企业的快速发展。在合资过程中,集团不但以现金入股投资,还从盘活存量入手,利用现有的土地、厂房、设备进行投资,仅1996年盘活存量资产近7000万元。
1982年,冰川集团的前身还只是一个总资产不到4000万元、人员不到2000人、销售收入不足4000万元、单一生产制冷机的中型企业,到1996年底,集团的总资产已达30亿元。,销售收入18亿元,,已初步建立了母子公司体制,拥有1个上市股份公司、10个全资企业、4个控股企业、15个中外合资企业和17个三产公司,成为以制造和安装制冷、空调、冷链、电器等成套设备为主业的大型企业集团。
作为一家以制冷、空调等产品为主导的集团公司,集团的目标是成为世界一流的制冷、空调企业。这些年来,在创办中外合资企业的同时,集团又有选择地兼并、收购了几家国内企业,实施生产要素的优化组合。以兼并大连电器总厂为例:这曾是一家在全国也较有名气的高低压电器生产企业。但由于多种原因,1994年明亏、潜亏共近2000多万元,生产经营处于半停滞状态。冰川集团考虑到自己生产的各种制冷设备均需配套电控设备,且需要量越来越大,外协配套的电控系统又一直不理想,在一定程度上影响了“冰川”品牌产品的声誉;而大连电器总厂在生产高低压电器上有一定的优势。如果实行兼并,通过技术投入和企业改造,再把冰川集团麾下的合资企业生产的电控线路控制板与电器产品结构合起来,生产出自动化、电脑化的电器配套产品,不仅可