索尼绩效分析.doc

要建立一个成功的团队,不一定需要聘用一批天才,而是要找到一群可以合作的人,共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反,一群顶尖的人走在一起,如果失去相互信任,甚至由于绩效考核而互相不信任,绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。索尼绩效案例分析(上)绩效管理曾造就无数企业的辉煌,但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返,像索尼一样遭遇绩效之痛。索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候,索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道:由于尊崇绩效主义,索尼近几年已经风光不再,并且在一些管理问题上积重难返。而此时,索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理,文章一石激起千重浪,引起商界和管理界的激烈争论。天外伺朗认为,由于过度推崇绩效管理,索尼公司已经发生并存在如下严重问题:“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为:◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”,而不再具有过去的奉献精神。◆量化主义导向。“为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。”◆追求短期利益。“因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”◆利益主义抬头,责任感缺失。“索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”◆不信任感破坏团队精神。“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待,而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”破解绩效管理3大魔咒绩效管理造就无数企业的辉煌,但也有成千上万的企业因为绩效管理造成积重难返,像索尼一样将绩效管理的两大弊端暴露于我们面前::绩效管理脱胎于工业生产时代,而现在不少企业内部大多是知识员工,用来管理产业下人的绩效管理要怎样适应知识员工?社会分工的高度细化使得“绩效量化主义”本身难以面面俱到,如何与时俱进改进绩效管理这一超级工具?:正是由于绩效管理这一工具本身存在着缺陷,比如不能全面反映员工工作情况,无法全面量化或者量化跟不上变化,对团队精神的破坏和对企业文化的凌驾等等,与“以人为本”的基本原则背道而驰,作为管理者如何操控“绩效管理”这一“唯利是图”的工具来和谐人本?而不是使人变成“工具的工具”?绩效管理本是企业“从玻璃变钻石”的圣经,却成为索尼“从优秀到卓越”的魔咒。笔者认为;要解决以上两大难题,必须从根本上解决以下关于绩效管理的3个具体魔咒,这3个魔咒每一个都包含“工具问题”和“人的问题”两方面的毛病:魔咒一:“绩”和“效”被机械割裂和索尼一样,无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感,更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用,主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”,“绩”是可量化的(例如利润提高了5%),“效”是不可量化的(例如“员工非常敬业”)。过分强调量化管理,必然重绩不重效,相关的政策自然会引导员工追求短期私利,而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理,可以从几个方面加强:,分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如,销售额是完全属于绩的指标;而员工经常自动做对公司有益的事情(哪怕是看到地面有个纸屑拾起来),看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系,但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。2.“管理”的范畴一是“人”,二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定,而要针对“人”界定效的政策。例如,A员工今年为企业贡献了100万的利润,而B员工只做了50万,但是B员工却培养了某区域个市场(尽管效益还没看到)、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工,但在综合能力上,是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工,那么,就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中,流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员