绩效评价制度(宇峰).doc

.页眉..页脚写在绩效考核推行之前企业发展有很多种模式,有人喜欢以产品创新作为经营战略,也有人喜欢以价格竞争作为手段,更有人喜欢以多元化经营来达成规模的扩充。当中有成功也有失败。但是美国可口可乐公司这家发展了几十年的巨型国际化企业却给了我一些启发:他们卖的是来来去去那几种产品,既没有利用价格的变化来调节销售,也非以新产品来刺激市场,但是他们的发展与成功却多年来成为企业家的口碑。是什么使然?我可以肯定的说:是他们的文化与制度!那我们怎样去下定义呢?我这里给大家一个简单的说法:员工心灵上一致的原则就是企业文化,员工行为上一致的标准就是企业制度。但是这需要从上到下推行,然后从下到上遵守。有前辈说:企业经营就是人力资源的经营。不管做的是什么生意、卖的是什么产品、提供的是什么服务,人必然是第一元素;如果能把人力资源作最有效的组织和规划,无论任何行业都必定能成功、能发展、能持续。所以我们先搭建了人力资源部那么一个机构,作为推行文化与制度的驱动力量。在这儿我介绍以下的几项重点作为我们企业文化的基点和企业制度的框架,希望能够帮助我们的企业在未来日子里进入一个崭新的领域,建立一个能够不断自我调升、努力奋进的平台,使成功与发展能确切地落实在企业的每一个角度。绩效考核所强调的职责和目标,已清楚地定义了每位干部的〝本份〞,但是此制度必须建立在几个精神支点上,就是:以辅导代替处罚以淘汰激励改进以培训提升素质在职责分工上,可以划分为三个区间,就是:控制过程追求结果创造价值我们对每个人的要求就是:履行职责超越目标因为在观念上与以往的习惯不同,在此我对两个名词重新定义,以方便日后的执行。辅导──是上级对部属的服务、也是一个责任。以往把处罚作为上级的管理手段是不正确的,在这儿同时要澄清一点:犯规应该受罚,犯错则不是罪过。所以有人行为上违反了厂规,..页脚依法处办,但是在工作过程中犯错则应得到上级的辅导,以便得以改进。而辅导并不代表替部属执行任务,而只是提点任务本身的原则和方法,创造完成任务的条件,指导方向与坚守承诺。淘汰──是对虽经正确辅导、却仍然不断犯同样错误者的一种相应处理方式,因为有以上情况出现的人,已证明无法达到改进的目的,也不适合目前的岗位,故此应按情况予以调职、降职或免职。在目前各级干部中,我准备将控制过程这个任务交付予班长及以下人员,他们负责把过程完成,而且控制工作中不逾越既定的规范;组长与课长则应该追求结果,并对结果负责,亦即属下犯错使结果不能实现,你们就要被追究责任;经理、厂长、协理以上就要懂得创造价值,亦即对效益负责。企业若不能创造价值、不去追求效益,则一切的行动,所有的工作都是枉然!但是价值须经由过程与结果才能获取,所以三者互为因果,缺一不可。制度和规范不可能永远一成不变,职责和目标都会依照实际情况的变异而调整,若某些职责不能产生结果或体现价值,又某些目标在任何时刻或任何人都可达到、或相反都不可达到,亦应重新厘订,由肩负创造价值的群体来负责。请记住以下两句话:求创新是高层的责任,按规范是基层的义务!谈到企业文化,必须透过原则、理念与行动去实践,针对这一点,我愿意重申以下几句话,就是:有法依法无法立法定期修法如果人人依法,又有中层干部按需要对新状况订定新规范,再由高层干部作定期检讨和修订,则每人都会在一个充实而贴切的范畴内工作,自然能将企业的核心理念付诸实现。当然以上所述无论依法、立法、修法的行动再经由人力资源部加以时刻监管和敦促,必然使整个制度与体系自动升级,达到持续改进的境界。我深信绩效考核是一个有效而可实行的制度,重视法制也是一种能令制度施展的文化理念,两者的结合一定可以成为我们观念的基点和运作的框架,也祝愿从此为企业种下发展的优良基因!..页脚日常工作中是不是常有这样的困惑呢?“员工不知怎么搞的,工作经常出问题”,“他们什么事情都要向我请示,我也经常放下手中的工作去帮他们处理问题,但还是问题不断,整天忙于‘救火’,连自己负责的事情有时也完成不好”。为什么员工工作会经常出问题?表现不尽人意?是能力有限?是努力不够?还是其它什么原因?主管是否该思考一下。实际上,当员工不知道应该做什么、怎样做,或者当员工自认为清楚明白应该做某事而实际并不清楚明白时,员工所做的事情就会出现问题。此时,上级也可能被下属拖进本该由下属处理的事务中,上级习惯了事事帮下属处理,下属也习惯性地一碰到问题就请示上级,最终结果是上级一直被请示、指示忙不停,而下属也习惯请示却一直不明确自己怎样做才算做好?作为一个管理者应该怎样去处理这些问题?“绩效考核”能为此提供有效的工具。绩效评价是绩效考核的重要环节。绩效评价是上级与员工之间就工作职责和提高工作业绩问题持续进行的沟通,在一定时期内对工作绩效进行全面的、客观的评价过