中国人寿战略评估.doc

中国人寿战略评估外部和内部评估2003年10月外部和内部评估第二部分 报告摘要 11 总结有关战略和战术性计划的主要发现 1 市场沿革 2 保险价值链和信息技术战略 3 “最佳实践”的范例 6 行业IT和业务运作组织模式趋向于链接式和集中式 7 公司业绩的关键驱动力 8 总结:支持新业务命令的应用系统和数据体系 9第三部分 外部评估 102 保险行业综述 10 中国市场——沿革 10 地区性人寿保险行业综述 11 中国保险市场概况 12 市场发展的步伐 14 分销发展的步伐 15 主要的监管问题和趋势 15 客户细分和形态综述——引言 17 客户细分和形态综述 18 竞争环境综述金融服务市场的演变–客户/产品/分销 19 金融服务市场的演变变化的主要驱动力——以澳大利亚为例 20 最佳实践:对分销监管的影响 20 中介分销的演变–英国 22 中介分销的发展——澳大利亚 23 产品的演变——澳大利亚 24 竞争者形态综述 25 竞争者形态 28 竞争对手简介/背景回顾 32 产品趋势 36 市场上的价值是由什么创造的? 36 市场上的价值是由什么创造的?–平安和一家在上海的合资公司 38 市场机遇和挑战 41 金融服务市场的演变–客户/产品/分销 41 竞争动态——竞争者演变的香港案例 42 财富管理的增长 44 中国人寿的竞争优势/差异 443 IT寿险战略导向 45 全球趋势 45 中国的趋势总结市场和业务环境 45 市场/业务环境 46 业务/IT远景 49 技术趋势——架构模块 49 技术趋势——集成的应用系统 50 技术趋势——数据整合 52 技术趋势——业务电子化 54 电子商务——挑战 55 电子商务——计划概况 56 电子商务——电子化计划 56 电子商务——延伸互联网的价值 57 电子商务——销售并非卖点 58 电子商务——产生电子收益 59 电子商务——留住客户带来回报 60第四部分 内部评估 624 战略目标回顾和评估 62 目的 62 方法 62 业务定义 64 人寿保险是宏伟远景的平台 65 战略和战术性任务 66 远景和价值 66 业务经营模型和结构 67 价值链 72 对共用总部功能的评估 76 分公司运作和数据获取 76 业务流程评估组 81 业务管理部 82 业绩信息部 83 风险管理部 85 人力资源部 87 精算部 89 产品开发部 93 总公司业务部门 96 个险部 97 团险部 102 银保部 107 健康和意外险部 111 总结有关战略和战术性计划的主要发现 1145 产品开发流程的最佳实践 115 有效产品开发流程的好处 115 产品开发–最好的过程 117 理赔管理最佳实践 118 最佳实践——重组理赔管理流程 124 最佳实践推销管理 125 营运的国际基准—2003年10月31日 149第五部分 SWOT分析 1516 SWOT分析 151 优势 151 劣势 151 机遇 152 挑战 152第六部分 IT战略的补充投入 1537 公司业绩的关键驱动力 153 技术驱动力:标准技术环境 154 技术驱动力:IT安全体系框架 155 技术驱动力:IT治理 156 技术驱动力——网络基础架构 159 技术驱动力——系统体系 160 技术驱动力——开放的行业标准通用软件 160 创造一个竞争和成本优势 1628 当前“最佳实践”的样本 163 最佳实践——体系设计 163 最佳实践——客户支持 163 最佳实践——产品开发 166 最佳实践——报告生产和分销 167 最佳实践——参考数据管理 169 最佳实践——参考数据体系 170 最佳实践——风险管理 170 使用行业标准最佳组合软件包 173 即使是大公司也在认真考虑外包以降低成本 175 总结支持新业务命令的应用系统和数据体系 1779 当前“最佳实践”的样本 178 最佳实践——应用程序结构 178 最佳实践——数据结构 179 最佳实践——业务流程 180 企业应用程序与数据结构 182第二部分 报告摘要总结有关战略和战术性计划的主要发现主要结论出于以下两个原因,中国人寿必须建立世界一流的人寿保险业务运作:人寿保险是当今最大的直接机会利用其目前的地位并防止国内外竞争者掠取太大的市场份额。麦肯锡报告为中国人寿成为中国及至亚洲领先的、以保险业中心的金融服务集团制定了一份战略优先图。需要强调指出的是,这一宏伟远景将建立在一个成功的、占支配地位的人寿保险业务运作平台之上。我们同意未来两三年应将90%的精力用在完善现有人寿保险业务运作上。战术性任务是立即加强人寿保险业务运作以使其成为战略性任务的平台。有关结构的建议包括:在集团层面,将财务总监的角色与投资总监的角色分离开来在中国人寿的上市公司层面,明确划分总部“共用”职能部门与负责