need戴明朱兰.doc

戴明()(1900-1993)博士是世界著名的质量管理专家,他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的"戴明品质奖",至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为,"质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量,生产率就会自动提高。"战略思想1950年,戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。八十年代初,他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森(DonaldPeterson),来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血",正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。Pinto事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界,以检测和改进多种生产模式,从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。同当今许多质量管理法不同的是,戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调:"质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。"他推崇团队精神,跨部门合作,严格的培训,以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。"然而,戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此,他的观念和方法才那么有效,同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊,可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间,戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴,但也常遭白眼。著名企业改造专家约翰·惠特尼()说:"美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明,现在美执行官才真正理解程序的重要性。"许多质量管理专家认为,戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。理论观点戴明学说简洁易明,其主要观点"十四要点(Deming's14Points)"成为本世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。:最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。:必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务。*大批量的检验来达到质量标准:检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生产过程。"价低者得"的做法:价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。:在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。:培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。:督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后,管理当局必须采取行动。:所有同事必须有胆量去发问,提出问题,表达意见。:每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。:激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。:定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。:任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。:由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工都要不断接受训练及再培训)。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。,所以又称其为"戴明环"。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下:◆P(Plan)--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;◆D(Do)--执行。执行就是具体运作,