地产集团考核下属公司的主要指标.doc

地产集团考核下属公司的主要指标随着行业竞争的加剧及外部宏观环境的影响,房地产企业规模化、集团化将是行业发展的一个必然趋势。当直接从事项目开发的房地产企业集团成为纯粹承担管理职能的集团总部后,就要转变角色,划清职能,尽快理顺集团总部与项目公司(或子公司)的关系。集团总部不再直接从事房地产项目的开发,而成为整个集团的决策中心、资源调配中心、服务和监督中心,项目公司则成为集团的利润中心和成本控制中心。集团总部对下属各项目公司应该既放权让利,又非放任不管,因此在绩效管理上宜“注重结果的同时关注过程”,采用“项目承包+年度考核”的方式(尤其适合于开发周期3年以上的项目)对项目公司进行绩效考核和经营激励。项目经营承包在成立项目公司后,由项目公司的经营班子(包括总经理、副总经理、总工程师等高级管理人员和其他骨干员工)组成承包经营责任小组,与集团总部签订项目经营承包合同。承包小组内的责任和利益分配比例由项目总经理确定,并可视人员的贡献、变动等调整比例,上报集团总部备案。一、净利润指标签定承包合同时,集团总部与项目公司之间最容易扯皮的就是利润指标的确定,项目公司总会尽量要求低定指标,且能列出不确定因素多、销售形势不乐观、竞争激烈等一大堆理由。为使双方减少扯皮,可采用以下方法来联合确定承包利润指标和奖励办法。由项目公司自行上报利润目标数和项目经营测算表,并以此利润目标数作为承包合同考核的利润指标;集团总部根据自身对项目利润的测算确定奖励系数,对奖励系数,项目公司没有讨价还价的余地。,按上报数×奖励系数,计算出完成目标奖金数。,超额部分可按实际完成数与上报数之间的差额×奖励系数×70%,计算出超额奖金数。,实发奖金数按下列公式计算:应计奖金数=实际完成的净利润数×奖励系数;未完成目标奖金抵扣数=(上报数-实际完成数)×奖励系数×60%;实发奖金数=应计奖金数-未完成目标奖金抵扣数。项目实际完成的净利润数以集团总部进行审计、决算后的利润为准。项目完成时要求销售率达100%,未销部分按成本价的70%计提跌价准备。当项目公司上报的利润数与其实际完成的利润数越接近则对其越有利;而当项目公司确定了利润指标后,超额完成对其是有利的。二、费用控制。项目的管理费用、财务费用、工程费用等按项目经营测算表进行控制,并可根据利润完成情况进行同比例增加或减少。超支部分按50%的标准在决算后的利润中扣除后再进行承包激励兑现;节支部分也按50%的标准对承包人进行奖励。承包小组成员之外项目公司员工的奖金分配,由项目公司提请方案,报集团总部批准后执行。三、把对项目的其它综合管理要求写入承包合同:承包者必须严格履行集团发布或经集团审批的各项管理制度,遵守国家法律法规,合法经营。如有违章违法事项,给予一定处罚。:必须严格按财务制度正确核算、计提费用和坏帐准备等。如违反制度,对承包者及财务负责人给予一定处罚。:项目通过质量管理体系认证或获得荣誉称号的,集团总部给予一定奖励。出现质量问题而导致商品房滞销或赔偿到一定额度的,追究承包者责任。:因管理不善或工作失职等而出现安全事故、公司财产损失的,视情节给予处罚。四、约束措施签订承包合同后,要求承包责任小组的成员按比例缴纳一定数额的承包经营风险保证金。集团总部对承包者的各项处罚在风险保证金里直接扣除。如果完成或超额完成利润指标的,保证金计息返还;未完成利润指标的,不