地产集团考核下属公司主要指标.docx

地产集团考核下属公司主要指标.docx地产集团考核下属公司的主要指标
随着行业竞争的加剧及外部宏观环境的影响， 房地产企业规模化、 集
团化将是行业发展的一个必然趋势。 当直接从事项目开发的房地产企
业集团成为纯粹承担管理职能的集团总部后， 就要转变角色， 划清职
能，尽快理顺集团总部与项目公司（或子公司）的关系。集团总部不
再直接从事房地产项目的开发， 而成为整个集团的决策中心、 资源调
配中心、服务和监督中心， 项目公司则成为集团的利润中心和成本控
制中心。
集团总部对下属各项目公司应该既放权让利， 又非放任不管， 因
此在绩效管理上宜“注重结果的同时关注过程”，采用“项目承包 + 年度考核”的方式 （尤其适合于开发周期 3 年以上的项目）对项目公司进行绩效考核和经营激励。
项目经营承包
在成立项目公司后，由项目公司的经营班子（包括总经理、副总经理、总工程师等高级管理人员和其他骨干员工） 组成承包经营责任小组，与集团总部签订项目经营承包合同。 承包小组内的责任和利益分配比例由项目总经理确定，并可视人员的贡献、变动等调整比例，上报集团总部备案。
一、净利润指标
签定承包合同时，集团总部与项目公司之间最容易扯皮的就是利润指标的确定， 项目公司总会尽量要求低定指标， 且能列出不确定因素多、销售形势不乐观、竞争激烈等一大堆理由。 为使双方减少扯皮，可采用以下方法来联合确定承包利润指标和奖励办法。
由项目公司自行上报利润目标数和项目经营测算表， 并以此利润目标数作为承包合同考核的利润指标； 集团总部根据自身对项目利润的测算确定奖励系数，对奖励系数，项目公司没有讨价还价的余地。
当项目实际完成的净利润数等于上报数时， 按上报数×奖励系数，计算出完成目标奖金数。
当项目实际完成的净利润数超过上报数时， 超额部分可按实际完成数与上报数之间的差额×奖励系数× 70%，计算出超额奖金数。
当项目实际完成的净利润数低于上报数时， 实发奖金数按下列公式计算：应计奖金数 =实际完成的净利润数×奖励系数；未完成目标奖金抵扣数 =（上报数－实际完成数）×奖励系数× 60%；实发奖金
=应计奖金数－未完成目标奖金抵扣数。
项目实际完成的净利润数以集团总部进行审计、 决算后的利润为
准。项目完成时要求销售率达 100%，未销部分按成本价的 70%计提跌
价准备。当项目公司上报的利润数与其实际完成的利润数越接近则对
其越有利；而当项目公司确定了利润指标后， 超额完成对其是有利的。
二、费用控制。
项目的管理费用、 财务费用、工程费用等按项目经营测算表进行控制，并可根据利润完成情况进行同比例增加或减少。超支部分按50%的标准在决算后的利润中扣除后再进行承包激励兑现；节支部分也按 50%的标准对承包人进行奖励。