工商论文(李宏亮)浅谈中小企业的员工绩效管理姓名:李宏亮班级:2009屈春季工商管理随着人在企业中的地位的不断上升,人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础,也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域,却存在着不少的误区。误区一:绩效管理的目的是扣减绩效工资当绩效管理遭遇中国老板时,的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员丁整天说我肆意扌II减他们的工资,但有了你,我就能'科学合理'地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中,这样的悄况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及,而“底”则是深不可测。绩效管理的口的是在持续提升员T能力水平的基础上,使其持续地改进绩效,从而提升企业的绩效。从这个意义上来说,绩效管理更多是偏向于激励性的,它对企业带来的效益,是來源于整体绩效提升而带來的“开源”功能,而并非克扣员工工资而带來的“节流”作用。诚然,绩效管理不能一味地追求激励,它也耍从惩罚屮体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时,必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的,如果下不封底,那必须要做到上不封顶。另外,在一般情况下,在实施绩效管理的前后,应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动,而绩效好的员工的薪金一定要比以前高,这样才能起到激励作用。谋区二:关键绩效指标确立错谋关键绩效指标的确立,是企业绩效管理的第一步。然而很多企业,从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想彖出来的,好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克降”过來。这就为企业绩效管理种下了“苦种”,以后结出來的必然是“苦果”o关键绩效指标确立要视企业具体悄况1何定。关键绩效指标屮“关键”二字对于不同的企业,必然有不同的定义,即使同一企业,在不同的时期,也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面:首先要保证关键指标与年度规划保持一致。如果一个新产品将在木年度推出,并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局,那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标,尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了,压下去,就会达到效果。说到底,指标是一个行为导向的工具。要真止产牛行为导向的意义,就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程,会增加员工对关键指标体系的认同度。谋区三:过分地追求全面的指标体系有些企业为了不遗漏T•作,把所有的T作尽可能多的指标都罗列出来,并进行考核或评价。但是这么做,往往事与愿违。指标多了,就必然要降低每个指标的权重,对于那些关键绩效指标來说是相当危险的。因为,而对如此之多的指标,员工很可能无法照顾到每一项指标,在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下,员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标,而这些指标就有可能是关键绩效指标。因此,企业万万不可过分地追求全面,应依据20/80原则,对重耍的、并且少量的指标进行考核或评价,实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下,一个岗位最多不要超过8个指标,每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里,指标不超过5个,每个指标权璽不小于10%,可能更具有可操作性。误区四:
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