格兰仕：夭折的转型.doc

一度急欲转型,摆脱“价格屠夫“形象的格兰仕,似乎又不得不回到老路?坐在记者的对面,梁昭贤确实有点紧张,他的手心都开始冒汗了。为了掩饰这一点,梁起身到酒橱边取出一瓶葡萄酒,斟上了一杯。    这种紧张或许源自于梁内心的焦虑。在格兰仕所在的顺德容桂镇,家电圈里大多数人的评价是“小梁总比老梁总差很多”。    人们得出判断的依据基于两点:曾为格兰仕霸业立下赫赫战功的微波炉的市场份额正在被美的追赶,甚至有被超越的危险;梁昭贤励志打造的“空调王国”梦想与格兰仕渐行渐远,更别说他曾在2005年信誓旦旦宣布格兰仕要实现从“世界工厂”向“世界品牌”的战略转移。    梁昭贤,格兰仕集团的执行总裁,一个家族企业的接班人。在父辈的阴影下,他在格兰仕发动了一次产业升级和多元化的变革,希望借此来改变家族企业的命运,彰显自己的能量。但是,这种胆大的尝试,甚至是有些冒失的急躁,会把格兰仕拖入泥沼吗?    答案还没能揭晓。一位熟知内情的人士以不乐观的口吻暗示《中国企业家》,“也许年底就会有一个结果吧。”     没有人否认梁昭贤的努力与勤奋。梁通常是每天早上七点就到单位,深夜十点办公室还灯火通明。他曾经在一个星期内天天在早上七点钟召集高管层开会。有人劝他,“即便你自己能熬得住,你也该考虑其他人的感受。”他回答:“只要我自己能熬就行了,因为我每次都是与不同的人开会。”    梁昭贤还喜欢下基层,每天下午他都要到生产一线去转转。梁认为,“往往你在工作中找不到答案时,到基层去现场办公就会发现答案。他们的所思所想和你几乎完全一样。”    梁昭贤在不断给自己施压。梁的解释是:“每天一睁眼,我就要面对格兰仕四万多名员工、几百亿的销售。我必须每时每刻都冲到前面,因为大家都盯着我,必须每天要自己给自己加压,以最好的状态推动企业往前走。”    梁昭贤告诉《中国企业家》,“之前我们的组织一直是大一统的,大工厂、大生产、大销售,是集权式的组织。在产品线越分越细、企业规模越来越大的情况下,已明显不能适应企业发展的需要了。”因此,变革的核心放在分权方面。“建立一种新的所有者和经营者的关系,充分下放经营权,以二级单位为中心来发展。”梁昭贤认为,此举“对格兰仕今后的大发展,具有战略性的意义”。    虽然雄心勃勃,但从业绩表现来看,梁昭贤显然还不够成功。据说,他的父亲、格兰仕的创始人梁庆德从来不对他施与任何压力,也不会指责他做得不好,但梁昭贤多少有些如坐针毡,他承认,自己在推动格兰仕变革中有些“急于求成”,“以往我们总是用微波炉的思路和方法去做空调,希望能用上一招半招、甚至一两个人员,就可以将市场做起来。但我们很多基础的工作都没有做好,以至于错过了许多市场空间和机会。”     新旧冲突    本来,梁昭贤十分渴望格兰仕能够摆脱“价格屠夫”的形象——格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50%以上的市场,但利润率只有3%。但格兰仕微波炉走向高端的决定,恰给了竞争对手喘息的机会,并给自己留下了后患。    事实上,在格兰仕连续多年价格战的打击下,海尔、三星等家电品牌2005年前后纷纷选择了退出微波炉市场,就连最强硬的对手LG也决定退出低端市场。据称,美的董事长何享健曾感叹,“如果微波炉再这么亏下去,美的就不要做了。”这无疑是给格兰仕让出了巨大的市场空间。然而,就在这一年格兰仕决定走价值路线,部分放弃了传统的价格