HR-BP究竟应该做什么.doc

HRBP究竟应该做什么?最近,问一个以前多年在外企做HRBP的童鞋一个问题:“你觉得过去的HRBP工作做的好吗?HRBP应该做哪些工作?哪些是该做但没有做的?哪些是你做的最好的?”她的回答是:“这个问题好大。”我解释说:“简单说就是:一般在外企,体系成熟,招聘垂直化,有专门的服务团队,这时HRBP做什么,怎样做。”她答道:“HR要发挥作用,很大程度取决公司老板对HR的重视。这个不是HR能决定的。你看包括好多外企的HR都是秘书或者行政人员转过去的,能发挥多大作用就可以想象了。”“真的做的好的HR除了要有HR的理论基础,更要有真的理解业务和企业所在的行业。大公司HR可做事情的空间不大,基本都是Follow总部的制度。”“那你觉得具体应该怎么做呢?”我说。“HRBP在这样的公司里面,需要更多和业务经理泡在一起,参与各种业务会议,甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵!这个是最基本的,但很多HR做不到。”“那你原来能做到不?”我问。“我想做,可是环境不允许,老板根本不通知你,而且我的老板是个印度人。理解了业务,知道实际问题和困难,理解行业竞争压力,才能有针对性的去找办法。HR对业务真正的需求如果把握不了,或者根本只听老板的指挥,老板让怎么做就怎么做,那就很容易被边缘化。”我想这就是当今大多数HRBP面临的现状吧,业务老大根本不需要你,甚至忘记了HR的存在。业务需要HR做什么?那么,业务究竟需要HR做什么呢?就这个问题,上节已经转行做业务的HRBP回答道:“我觉得出来做业务,对HR的理解就更多了。第一,HR需要理解业务需求和市场行情,提供针对性的人才招聘、培养方案,而不是业务告诉他们应该怎么做。第二,对于现在团队人员的结构、配置、考核、激励应该有建设性的意见。第三,主动找我们了解问题,要有高情商,知道怎么和业务部门对话。如果很直接问,你们现在有什么问题,需要HR怎么帮你,那肯定没戏!”这里实际上讲的就是经过转型后的人力资源管理模式,HR由HR BP(HR Business Partner, 人力资源合作伙伴), COE(Center of Expert,领域专家中心), SSC(Shared Service Center,共享服务中心)三部分组成,简称3D模型。其中HR BP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色,其他COE和SSC职能是:Design(设计),Deliver(交付),这个模型见下面(图1)。 图1:人力资源转型的3D模式一个平安的HR BP在思考了一天后,对此问题的回答是(原话):“好吧,有时间回答问题了,HR BP最重要的是取得总经理的认可与支持。过往值得一提的是:参与并影响了公司一些关键岗位人员的任用。HR BP应承担公司企业文化的推动及践行。所谓企业文化,应是工具,善用则利往,遗憾的是这属于该做没做好的。”她的意思是帮助业务领导人事任用方面,她做的比较满意,企业文化应该做但她没有做好。一个CEO对HRD的要求是什么?关于HR BP扮演的角色是否非常有限。和一个CEO探讨此问题,他认为最重要的是,将公司的文化、价值观和行为方式总结出来,作为招聘新员工和平时用人的标准。HR VP们对于HR BP的要求Nasdaq上市艺龙()公司HR VP陈宁同样对这样一个问题:“你觉得过去的HR BP工作做得好吗?HR BP应