HR BP究竟应该做什么.doc

HR BP 究竟应该做什么? 最近,问一个以前多年在外企做 HR BP 的童鞋一个问题:“你觉得过去的 HR BP 工作做的好吗? HR BP 应该做哪些工作?哪些是该做但没有做的?哪些是你做的最好的? ”她的回答是:“这个问题好大。”我解释说:“简单说就是:一般在外企,体系成熟,招聘垂直化,有专门的服务团队,这时 HR BP 做什么,怎样做。”她答道:“ HR 要发挥作用,很大程度取决公司老板对 HR 的重视。这个不是 HR 能决定的。你看包括好多外企的 HR 都是秘书或者行政人员转过去的, 能发挥多大作用就可以想象了。”“真的做的好的 HR 除了要有 HR 的理论基础,更要有真的理解业务和企业所在的行业。大公司 HR 可做事情的空间不大,基本都是 Follow 总部的制度。”“那你觉得具体应该怎么做呢? ”我说。“ HR BP 在这样的公司里面,需要更多和业务经理泡在一起,参与各种业务会议,甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵! 这个是最基本的, 但很多 HR 做不到。”“那你原来能做到不? ”我问。“我想做,可是环境不允许,老板根本不通知你,而且我的老板是个印度人。理解了业务, 知道实际问题和困难, 理解行业竞争压力, 才能有针对性的去找办法。 HR 对业务真正的需求如果把握不了, 或者根本只听老板的指挥, 老板让怎么做就怎么做, 那就很容易被边缘化。”我想这就是当今大多数 HR BP 面临的现状吧,业务老大根本不需要你,甚至忘记了 HR 的存在。业务需要 HR 做什么? 那么,业务究竟需要 HR 做什么呢? 就这个问题, 上节已经转行做业务的 HR BP 回答道:“我觉得出来做业务,对 HR 的理解就更多了。第一, HR 需要理解业务需求和市场行情,提供针对性的人才招聘、培养方案,而不是业务告诉他们应该怎么做。第二, 对于现在团队人员的结构、配置、考核、激励应该有建设性的意见。第三, 主动找我们了解问题, 要有高情商, 知道怎么和业务部门对话。如果很直接问,你们现在有什么问题,需要 HR 怎么帮你,那肯定没戏!”这里实际上讲的就是经过转型后的人力资源管理模式, HR由 HR BP(HR Business Partner, 人力资源合作伙伴), COE ( Center of Expert , 领域专家中心), SSC ( Shared Service Center, 共享服务中心) 三部分组成, 简称 3D 模型。其中 HR BP 扮演的 Discovery ——即挖掘业务部门需求的角色,其他 COE 和 SSC 职能是: Design( 设计), Deliver (交付),这个模型见下面(图1 )。图1 :人力资源转型的 3D 模式一个平安的 HR BP 在思考了一天后, 对此问题的回答是( 原话):“好吧, 有时间回答问题了, HR BP 最重要的是取得总经理的认可与支持。过往值得一提的是: 参与并影响了公司一些关键岗位人员的任用。 HR BP 应承担公司企业文化的推动及践行。所谓企业文化,应是工具,善用则利往,遗憾的是这属于该做没做好的。”她的意思是帮助业务领导人事任用方面, 她做的比较满意, 企业文化应该做但她没有做好。一个 CEO 对 HRD 的要求是什么? 关于 HR BP 扮演的角色是否非常有限。和一个 CEO