企业风险管理简易办法.doc

风险治理简易手册 前言 今天,风险治理在全球范围内差不多成为企业战略治理的核心内容。一位我尊敬的前辈在今年早些时候告诉我,“所有的治理差不多上风险治理”,让我对自己热爱的事业重新有了认识。 我一直自诩为“风险治理和足球运动比较学讲”的创始人,喜爱把风险治理之于一个组织类比成中场队员之于一支足球队,是进可攻、退可守的关键位置,最容易被人景仰–假如你足够优秀,也最容易遭人唾骂–假如你不够出色。 三年前我在青岛的一个研讨会上打了那个比方,并断言:中与世界顶级企业相比的差距就象我们的足球和世界先进水平的差距一样大,假如不是更大的话。我专门希望事实证明我错了。 现在,我专门清醒地明白:我是正确的,而且可能将在以后专门长一段时刻内接着正确下去。我一点也不自豪。 我极少把工作上的事儿拿回家,但某一天忍不住向妻子抱怨,国内公司的风险治理实在太落后了,我的耐心差不多用光了,我对我事业的前景感到灰心。她象哲学大师一样讲了一句话:“这些不足事实上差不多上你的机会”,我因此豁然爽朗。 在妻子的鼓舞下,我决定动笔写那个小册子,献给那些对风险治理有兴趣的人。我对自己能够提供一些有限的关心感到由衷的快乐。 任何读者假如觉得这本小册子对您的工作有小小的启发,请记住一句衷告:扼住风险的喉咙,你确实是主宰。 eLazovsky先生,是他带我走进风险治理的殿堂,并让我从中获得了无穷的欢乐。 祝大伙儿平安健康!  传统定义:风险是损失的不确定性(Riskistheuncertaintyofloss)。当代定义:风险是预期与实际结果的差异(Riskisthevariationbetweenexpectationandpracticalreality)。国际标准组织的定义:风险是事件发生的可能性及其后果的综合(binationoftheprobabilityofaneventanditsconsequences)。 能够轻易看出,人们对风险的认识在进步。当代的风险治理不仅仅研究只可能造成经济损失的风险,也开始研究能够带来收益的风险。关于企业的经营者来讲,前者是负面风险,后者是正面风险。 在有些时候,同一风险既可能带来损失,也可能带来收益。作为风险治理的一个重要分支,安全治理或风险工程学(RiskEngineering)仅研究负面风险,其目标是如何预防并减少损失,更侧重于防灾防损工程技术方面的研究。 本手册探讨的是最新意义上的风险。  定义:风险治理确实是组织对面临的各种风险进行识不、评估,确定恰当的处理方法并予以实施,以可确定的治理成本替代不确定的风险成本,并以最小经济代价获得最大现实保障的活动。 风险治理的核心是对风险进行识不和处理,其全然目标是确保组织经营的稳定、持续和进展。能够讲,好的风险治理机制能够增加企业成功的概率,降低失败的可能。 风险治理是动态的,始终贯穿于组织战略的制订和执行。风险治理为组织的经营者提供可靠的方法来应付组织面临的各种风险,包括过去、现在和今后的风险,尤其是为决策者提供作为或不作为的依据。 风险治理必须同组织的经营文化紧密结合,并需要最高治理层的全力支持。 风险治理的受托人是风险治理经理(RiskManager),而随着组织决策人对风险治理的日益重视,在风险治理最发达的北美,一些组织中差不多出现了首席风险官(ChiefRisksOfficer),负责把组织的战略转化成可操作的各种打算和流程,督促组织各级成员进行实施,并设立严谨的考核体系,以确保组织的运营水平不断提高。 风险治理的功能: ²     给组织以后的经营活动提供框架性指导;²     促进组织决策、规划的科学性;²     提高组织的经营免疫力;²     促进组织资源的最优配置;²     爱护组织的资产和形象;²     提高组织的运营效率;²     实现组织社会责任目标。 风险治理的目标: ²     最低目标:确保组织的生存;²     中间目标:促进组织的进展;²     最高目标:实现组织的社会责任。 组织面临的各种风险可简单划分成内部风险和外部风险,并可进一步划分为战略风险、财务风险、运营风险和灾难类风险。下面是个简单的示意图(RiskMapping)。 财务风险利率外汇信用    合同自然灾难供应商环境灾难风险     法规组织文化治理人员 运营风险战略风险竞争客户变更行业变更市场需求  合并、收购现金流研究与进展知识产权   会计资产信息系统职员供应链产品与服务市场销售内部因素                          分析组织的经营流程与契约结构也是识不风险的重要方法。不管用那种方法,风险治理都既是一个整体过程,也是一个个决策过程的综合。 其步骤大