工作评价系统分析.doc

xx工作评价系统一、xx工作评价系统:xx工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”,是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,被企业界广泛同意。xx工作评价系统实质上是一种评分法,依照那个系统,所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种,即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成,具体叙述见表1。二、下面将对表1--xx工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下讲明:1、技能水平技能水平是知识和技能的总称,它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级,从差不多的(第1级)到权威专门技术的(第八级)。等级讲明举例A、差不多的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成接待员、打字员、订单收订员一个工作流程C、中等业务的对一些差不多的方法和工艺熟练,需人力资源助理、秘书、客户服具有使用专业设备的能力务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统,此调度员、行政助理、拟稿人、系统需要应用一些技术知识(非理论性的)维修领班、资深贸易员E、差不多专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技会计、劳资关系专员、工程师、术有相当的理解,或者对科学的理人力资源顾问、中层经理论和原则差不多理解F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有人力资源经理、总监、综合部相关知识,或者/同时掌握了科学理论门经理、专业人士(工程、法律等方面)G、精通专门技术精通理论,原则和综合技术专家(工程、法律等方面)、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家●治理决窍等级讲明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的,而不关怀对其它活动的阻碍会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的阻碍助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个要紧部门的方向,或对组织的规划,运作有战略性的阻碍中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面治理大型组织的CEO●人际技能等级讲明职位1、差不多的对多数岗位在完成差不多工作时均需差不多的人际沟通技巧,差不多沟通技巧要求在组织内与其他职员进行礼貌和有效的沟通,以猎取信息和澄清疑问会计、调度员、。此种能力既要理解他人的观点,也要有讲服力以阻碍行为和改变观点或者改变处境,关于安排并督导他人工作的人,需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的关于需理解和激励人的岗位,需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。􀁺思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。􀁺思维难度:指思维的复杂程度。思维环境的等级划分A、高度常规性的:有特不详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、常规性的:有特不详细的标准规定并可立即获得协助。C、半常规性:有较明确定义的复杂流程,有专门多的先例可参考,并可获得适当的协助。D、标准化的:有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助。E、明确规定的:对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的:对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的:为达成组织目标和目的,在概念、原则和一般规定的原则下考虑,有专门多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的:依据商业原则、自然法则和政府法规进行考虑。思维难度的等级划分:1、重复性的:特定的情形仅需对熟悉的情况作简单的选择。2、模式化的:相似的情形仅需对熟悉的情况进行鉴不性选择。3、中间型的:不同的情形,需要在熟悉的领域内查找方案。4、适应性的:变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5、无先例的:新奇的或不重复的情形,要求制造新理念和富有创意的解决方案。3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的阻碍职务责任行动的自由度等级讲明举例R、、受操纵的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导一般维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策,