集团公司绩效与薪酬管理.doc

[案例篇]集团公司绩效与薪酬管(讨论稿)二○一一年十一月目录一、讲明二、实业集团绩效治理方案三、附件1、集团工资结构调整方案2、集团绩效工资分配方案3、集团一级绩效目标评估标准4、集团二级绩效目标评估标准5、集团责任单位二级非关键绩效目标评估细则6、集团中级治理人员绩效目标评估标准7、集团一般治理人员绩效目标评估标准8、各类考评表9、日常绩效治理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团企管部薪酬分配方法11、绩效治理结果应用(企管部)12、集团混凝土有限公司薪酬分配方法13、集团石英制品有限公司职职员资奖金考核暂行方法14、集团节能建材厂绩效治理方案15、集团建安工程公司绩效治理方案16、集团开发公司绩效治理方案17、集团汽运公司绩效治理方案18、集团房地产公司绩效方案19、集团钙制品公司绩效治理方案20、集团塑钢门窗公司绩效治理方案21、集团纯净水公司绩效治理方案22、集团印刷厂绩效治理方案讲明本方案在依据公司绩效治理方案的基础上,结合实业集团及所属企业的具体情况,确立了以下三个原则,需要大伙儿在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握:1、公司一级绩效指标不是跟据销售业绩展开,而是跟据经营利润展开的原则;2、有独立的绩效治理与薪酬分配方案的企业,可按原绩效治理与薪酬分配方案执行的前提下,推行新绩效治理与薪酬方案的双轨并行原则;3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效治理工作的原则。实业集团绩效治理方案(讨论稿)为推进公司可持续进展,进一步加强治理,激励职员,提高效益,增强企业核心竞争力,依照新海发电有限公司绩效治理方案(试行草案),结合集团实际情况,特制定本方案。一、建立公司绩效治理组织体系1、成立绩效治理领导小组组长:总经理副组长:党委书记、副总经理成员:办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。要紧职责:负责集团绩效治理有关制度的定稿、研究与绩效治理有关的重大事务、决定绩效治理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。绩效治理领导小组每月召开一次会议,讨论绩效治理有关事宜。专门情况下依照需要召开临时会议。2、领导小组下设绩效治理办公室主任:党委书记成员:办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业治理专职、经营治理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等集团办公室为日常办事机构;要紧职责:负责做好绩效治理的日常工作及绩效评估的过程协调。二、绩效治理要紧原则1、公平公开公正原则。绩效治理过程、评估结果公开,绩效面前人人平等、实事求是,绩效考评标准客观,评估公正。2、注重实绩原则。绩效治理重点评估企业及职员的工作实绩及制造的经济效益和社会效益,同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。3、定量为主原则。绩效治理评估包括定性评估和定量评估,突出定量评估,尽量减少主观随意性。4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进,逐步健全完善。5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责,不论是组织绩效依旧个人绩效,差不多上上级评估下级,同时,集团各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。三、建立公司绩效标准体系1、确定集团的月绩效目标(一级绩效目标)。每年末确定次年集团年度绩效目标,制定相应评估标准(董事会召开后,依照董事会确定的目标进行适当调整),并分解到月度,作为集团月度绩效目标评估标准。2、确定集团各部室及各基层单位的月绩效目标(二级绩效目标)。各单位绩效目标评估标准,分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。关键绩效评估标准依照各单位年度责任书重要目标和集团月度打算任务书要紧内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。3、确定班组和个人绩效目标(三级绩效目标)。由各责任单位牵头,依照本单位月度绩效目标责任书内容,逐项分解到班组和职员个人,确定班组或职员个人月度绩效目标内容和评估标准。三大集体和有部室建制的基层企业能够参照建立自己的1~3级绩效目标体系。在个人绩效目标设定中,要坚持组织绩效大于个人绩效,个人绩效服从组织绩效的原则。1、公司总经理、党委书记:其绩效目标由董事会设定并考评。2、公司副总经理,其绩效目标为分管范围内的公司级各项关键绩效指标或目标、分管的各责任单位的目标,以及例外工作。业绩指标由总经理考核。3、各单位正职。其绩效评估目标为单位的总体绩效目标或工作打算以及例外工作。