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海尔创新案例【篇一:海尔创新案例】企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。因为在知识经济时代,企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动,已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。于是,“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。具体来说,企业把外部创意和外部市场化渠道的作用,上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位,均衡协调内部和外部的资源进行创新,不但仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上,还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。从“由内到外”到“由外到内”,开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。本文经过八个案例,具体分析开放式创新的类型有哪些,又有哪些部分是值得我们所借鉴的。一、英特尔:应用外部资源英特尔开放式创新的方法,是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成:大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。上图描绘了英特尔的探索性研究方法。整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目经过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起,直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。英特尔赞助了五百多家大学,而且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的,可是研究的环境相当开放,而且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习,获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的创造。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划,以此来保护未来的发展。另外,实验室中基本一半的研究员都是学生。英特尔在过去十年内大幅增加研发投入,每年发布的专利都在增长,,英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明,英特尔的探索性研究战略取得了成功。二、思科:并购实现整合思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中,它是活跃的收购者和投资者。1993年以来,共收购了108家公司,30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代,它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特,这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。一家公司大到一定程度后,如果一些员工有好的想法,会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是,很多员工一旦有了好的想法,就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用,思科的办法值得很多公司借鉴:如果公司有人愿意创业,公司又觉得她们做的东西是好东西,就自己投资支持她们创业。这些公司一旦创业成功,思科有权优先收购,如果小公司没办好关门了,思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。思科收购是为了获得稀缺的智力资产,基本上是人力资源。在思科,人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功,思科确定每次收购必须达到的三个目标:员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。对于潜在收购对象,思科有特定的筛选标准:近25%的收购初始投资都不大,并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面;被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合,而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购,以及怎样快速收购。就这样,思科几乎所有的生产都采用了外包的形式,而且经过内部风投扶持创业、并购的方法,思科基本上垄断了互联网路由器和其它重要设备的技术。三、特斯拉:开源与企业创新联盟特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功,而马斯克的开放专利之举,也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神,但她真的就是活雷锋吗?特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业,在一个较低门槛上,就能够站在巨人的肩膀上,投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看,是让竞争对手占了便宜,然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性,使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。因此,隐藏这背后的效应便是,倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模,其技术盟友成长到一定体量之时,她们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然,如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟,那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化,这时特斯拉不但是一个电动汽车的制造者,更是上游核心电池资源的掌控者。1月23日,马斯克现身底特律北美车展。这一次,马斯克说到特斯拉真正面正确敌人,未必是传统厂商和经销商,而是已经习惯了内燃机车的用户,以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏,联盟是最好的手段。因此,特斯拉欢迎其它汽车商进