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供应链合作伙伴关系
《供应链策略联盟》
供应链成员之间的伙伴关系
第一节供应链伙伴关系
第二节供应链伙伴关系与传统企业关系的对比
第三节影响伙伴关系联盟的主要因素


如果竞争对手掉进河里就要淹死, 你该怎么办?
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思考???

麦当劳创始人克洛克给出的答案是:拿起水龙头,塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。
林肯的话或许是很好的建议:消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友,那么我们或许真的能一劳永逸。
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回答:


要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢?
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思考???

最简单的答案是:“共同利益”。
举例来说,当初,通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场,但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗,丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此,它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度,以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后,它们找到的方法是合作。
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合作共同利益的体现
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思考???
回答:
通过合作,双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险,获取规模经济效益,还能共享资源与人才。
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一、供应链合作伙伴产生的背景
纵观企业关系演变的历史,企业关系大致经历了3个发展阶段:传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。
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传统企业关系
物流关系
合作伙伴关系
高
中
低
1960~1970年
1970~1980年
1990至今
技术与管理创新(JIT/TOM)
制造创造与技术研发
图1 企业关系演变过程
战略协作
传统企业关系
是指企业各自以生产为中心(供应、销售处于次要的、附属的地位),注重内部资源的管理和利用,企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。
企业之间很少沟通与合作,更谈不上企业间的战略联盟与协作。
“买-卖”关系
的博弈关系
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企业的物流关系(中间过渡阶段)
为了达到生产的均衡化和物流同步化,必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务,物流的准时运达和总成本,不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。
但企业内部之间的职能部门,企业之间的沟通与合作有所加强,但是一种处于作业层和技术层面的合作,在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。
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合作伙伴关系
制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。
模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强,虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。
企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组(BPR)上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。
市场竞争的策略最明显的变化就是
基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理
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传统关系和
物流关系
合作伙伴关系
注重各自企业
内部的资源和利用


不但关注内部资源,而且强调利用外部资源。
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知识链接:合作博弈
合作博弈亦称为正和博弈,是指博弈双方的利益都有所增加,或者至少是一方的利益增加,而另一方的利益不受损害,因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益,即收益分配问题。
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发动机、
车轴、
电路
由日本提供
设计工作
在德国
组装生产
在南韩
零部件
来自于
台湾地区、
新加坡和日本
广告
市场营销服务
西班牙提供
数据处理
在爱尔兰和巴贝多
总成本的40%
发生在美国本土。
数据处理
在爱尔兰和巴贝多
案例:通用汽车公司
Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
Case Study : the power of partnership
供应链合作伙伴的类型
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普通
合作伙伴
有影响力
合作伙伴
竞争性/技术性
合作伙伴
战略性
合作伙伴
竞争力
低
高
低
高
增
值
作
用
图 2 合作伙伴分类矩阵
制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面:
1
让供应商了解企业的生产程序和生产能力
2
向供应商提供经营计划、经营策略及措施
3