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人力资源-绩效奖励培训教材
绩效奖励
张士菊
中国地质大学政法学院
Performance Appraisal pensational Programs
主要内容
绩效奖励计划内涵
绩效奖励的基本原理
绩效奖励计划的类型
第一节:绩效奖励计划内涵
绩效奖励计划,指员工2>的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的,因此,绩效奖励计划有助于强化组织规范,5>激励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现。
绩效奖励计划:起源4>与作用
传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员(奖金、股票)、销售人员,有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮,只要为他们支付公平的工资,使他们满意和有保障就足够了。
20世纪80年代的经济不景气,使企业认识到要战胜竞争对手,还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要,但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素:质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。
企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值,使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬,他们不仅改善了自己的绩效,而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降,使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。
绩效奖励计划的优点与缺点
1、在产出标准不公正的情况下,绩效奖励计划很可能会流于形式
2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争
3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会
4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准,这样就会破坏企业和员工之间的心理契约
5、绩效奖励公式有些时候非常复杂,员工可能难以理解
1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标
2、有利于按照职位系列进行薪资管理,操作比较简单,管理成本较低
3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善
缺点
优点
绩效奖励计划的实施要点
企业必须认识到,绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。
绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致,并且与其他经营活动相协调。
实施绩效奖励计划,企业必须首先建立有效的绩效管理体系。
有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。
绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。
绩效奖励计划需要保持一定的动态性。
第二节:绩效奖励的基本原理
马斯洛需求层次论
赫兹伯格双因素论
期望理论
公平理论
强化理论
目标管理理论
激励理论:马斯洛需求层次论
主要观点
对绩效奖励的启示
行动指南
人的行为是受到内在需要激励的。
人的需求是由一个从最基本需求(衣食住行)到最高需求(自尊、爱、自我实现)的有序等级链构成的。
在低层次需求满足的情况下,高层次需求就变得富有激励性。
需求得不到满足时,人们会受到挫折。
基本薪酬必须满足员工基本生活需要。
风险性薪酬计划可能不具有激励性,因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。
不同类型的员工的需要层次是不同的,企业可实行柔性薪酬。
重视货币激励外,还要考虑费货币激励,并将二者相结合。
如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力,则其不具有激励性。
奖励工资具有激励性,这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。
激励理论:赫兹伯格双因素论
主要观点
对绩效奖励的启示
行动指南
员工受到两种不同激励因素的激励:保健因素和激励因素。
保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动,但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。
激励因素,比如认可、晋升、成就、工作本身的乐趣等会激励绩效产生。
基本薪酬必须确定在足够高的水平上,以确保员工获得满足保健需要的经济来源,但它不会激励绩效产生。
绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。
绩效奖励富有激励性,因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。
人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。
薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求,绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。
收入保障计划会诱导最低绩效,但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。
工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。
激励理论:期望理论
主要观点
对绩效奖励的启示
行动指南
绩效是三大知觉的函数:期望、关联性以及效价。
期望是员工对于自己完成既定工作任务的