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推进 TPM 活动程序
基本上,引进 TPM 活动大略可区分为下列十二个推动的步骤,读者可依照所叙述的内容方法逐步实施,
但在实施前务必充分考虑企业内部的文化水准,使其易于实践;因为再好的管理制度及活动,若不能配合
企业整体环境,也无法发挥作用。
第 l 节步骤 1~步骤 4
步骤 1:高层领导的决定引进
执行时间:30 天。
主要成员:经营者、经理以上人员。
重点工作(一):分析目前企业面临的各种问题。
目的:对企业所处的环境有更清楚的认识,并由此判断 TPM 活动在企业中进行的方向。
参考形式:可用表 4-1 的 TPM 的活动引进背景来进行分析。
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工作内容:一般可概分为内部环境分析及外部环境分析两方面。
。
在于了解公司的能力,藉以具体评估现行企业经营策略及预期引入 TPM 活动后所能达到的目标,有关分项
可综列成以下各项。
(1)财务构面:
·成本收益比。
·利润对销售收入的比率。
·销售收入对净资产的比率。
·直接成本和间接费用。
·财务商誉(投资人、政府、往来银行)。
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(2)行销构面:
·市场相对占有率。
·价格竞争力。
·产品行销范围。
·产品质量(顾客抱怨件数)。
·对顾客及市场的了解程度。
·对客户的服务质量。
(3)同业竞争构面:
·年度企业排名。
·形象地位。
·价格地位。
·科技地位。
·行销地位。
·在业界及顾客中的商誉。
(4)研究发展构面:
·产品开发的能力。
·创新的能力。
(5)制造构面:
·生产力。
·设备综合效率。
·设备及厂房现代化的程度。
·质量。
·交期。
·规划及排程的效能。
(6)配销构面:
·配销渠道的好坏及数量的多少。
·配销的成本。
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·与经销厂商的关系。
·经销厂商的关系。
·服务客户的水准。
(7)行政构面:
·使用科技设备处理事务的程度。
·信息传达的能力。
·行政成本。
(8)管理阶层构面:
·管理阶层的素质。
·管理阶层的士气。
·管理阶层的流动率。
·可培育为管理人员的人才数目。
(9)员工构面:
·流动率。
·士气。
·专业知识及技术水准。
·目前能力可适应未来趋势的人才数目。
·未来培育的难易度。
·劳资关系。
。
在于评估企业所面临的风险及机会,可分为四项进行。
(1)竞争构面:
·未来整个市场的成长空间。
·同业的竞争策略对本公司影响程度。
·新竞争对手对公司的影响。
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(2)社会趋势构面:
·支出习惯。
·生活型态。
·消费意识。
·人口。
·投入本产业的人口变化。
(3)经济趋势构面:
·融资利率。
·国民生产毛额。
·失业率。
·一般薪资水准。
·贸易收支。
·通货膨胀率。
(4)政治趋势构面:
·税捐。
·产业保护政策。
·贸易对象及贸易额限制。
·环境保护政策。
·员工雇用政策。
·质量标准的限定。
·进口材料的比例限制。
·外汇管制及关税。
·公共的支出。
重点工作(二):建立 TPM 活动组织。
目的:成立 TPM 活动组织,将全体人员纳入,以有组织、有系统地推行 TPM 活动。
工作内容:
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TPM 活动组织的基本原则。
(1)应包含企业各部门。
(2)应包含组织各阶层成员。
(3)各阶层间应有水平联系的架构。
(4)高阶人员不应只是挂名,须实际参与推动工作。
(5)TPM 的组织应与现行各种活动及制度结合,不宜另立别支,以免造成混淆及权责不清。
(6)建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织。
(7)组织本身的架构并非是目的,而是达成 TPM 活动目的方法;因此,它可能不是一个永久性的安排,而
是某一期间的组织结构,或许也可能因为推行成效不错,而成为常设部门。这个组织兼具委员会组织的功
能及矩阵式组织的优点,并有 TPM 独特的循环式组织阶层结构。
。
一般而言,推行 TPM 活动的组织,大都是采取三角形的组织结构,其特殊的考虑有:
(1)三角形的底部是以第一线作业人员组成的 TPM 小组(Circle)。
通过这种小集团活动,以全员参与的方式,使基层人员的意见、看法可以反映至最高阶主管,而最高主管
的政策、方针亦可落实至基层执行。
无论是由下至上或由上至下都会有极佳的沟通效果。