第一部分:年度工作目标类数据/信息目标目标(指标)量化衡量方法计算公式考核方法分解层面型来源完成率在60%以下,本项为零;完成率在60%~85%之采购员/=实间,每完成1%,得经助理/外售额亿元以每月实际销售额为准际销售额/目标本项的4%;完成率财务部经仓管/宣目标值*100%在85%以上,每超品员/运配1%,奖本项的1%,助理奖至本项的1倍封顶。挂公司:任务一/经理/副经以品种确定,每月初营销质询会∑月平均班产二60%/85%,超任理/客服经供不应求以产能最大/月底检讨会确定。每月初PMC量/最大班产能务二计提成;理/客服助财务部化:大于95%专会车间主任确定各品种最大(供不应求品挂车间:任务一/理/外经经班产能(注:无界定,计100%)种)二60%/85%,超任理/运配经务二计提成。理2、产挂公司:任务一/能及(供大于求品二65%/80%,超任以品种确定,每月初营销质询会经理/客服销售供大于求以销售需求种)(5天计划下务二计提成;/月底检讨会确定。(注:无界定,市场部经理/客服需求最大化:100%达数量/实际销挂片区:任务一/计100%)助理满足量)二65%/90%,超任率务二计提成。经理/副经理/客服经任务一/二理/客服助最佳商品组合经营目分挂钩销售区域,以片区最佳商最佳商品组合70%/90%,超任务市场部理/外经经标:100%品组合线考核线积分/目标值二,每增1%奖本理/运配经项的1%。理经理/副经结理/外经经果任务一/二理/运配经目降低库存:不超安全各品种安全库存量考核(扣除呆库存量/安全库80%/100%,超任理/运配助标财务部库存的10%滞物料)存务二,每增1%奖理/外经助本项的5%。理/外经仓管副经理/外经经理/运3、原按月计划考核(从外仓或客户到任务一/二配经理/运材料内仓)(扣除外仓无库存和直接实际供应/需求80%/100%,超任满足生产需求:100%生产部门配助理/外经营送到厂和采购部未按物流部计数量务二,每增1%奖经助理/外划进货部分可以剔除)本项的1%。经仓管经理副经理/外经经理/任务一/二推动低价原材料/重每月低价/重点运配经理/低价原料:包括呆滞、湿损、不80%/100%,超任点原材料开发使用:原料的使用量财务部运配助理/合格、板结务二,每增1%奖使用量大于300吨-300吨外经助理/本项的5%。外经仓管经理/副经挂公司:任务一/理/客服经二80%/85%,超任·产成品从产地到经理/客服助务二计提成;财务部每月按最优运输规划图符合单数/总发销商运转成本下降财务部理/外经经挂片区:任务一/与每月实际对比货单数×100%率:95%理/运配经二80%/90%,。转成本经挂公司:任务一/营经理/副经二80%/85%,超任·原材料从供应商到理/外经经务二计提成;财务部每月按最优运输规划图符合单数/总发生产基地最优化运转财务部理/运配经挂片区:任务一/与每月实际对比货单数×100%成本率:95%理二80%/90%,超任务二计提成。副经理/外任务一/二经经理/运·外仓原料周转仓储实际超储费用80%/100%,超任超储费用配经理/运超免租期限费用成本控制:0-0务二,每增1%奖表配助理/外本项的1%。经助理/外经仓管经理/副经1、从产地到经销商:由市场部理/客服经当月销售客户中抽查50个,符理/客服助合率:90%任务一/二理/外经经(注:铁运:深圳<11天,徐州符合个数/抽查80%/100%,超任产成品交付时间市场部理/运配经<7天;贵港<7天;船运:深圳总个数务二,每增1%奖理/运配助<6天,徐州<7天;贵港<7天)本项的1%。理/外经助2、从外仓到经销商:理/外经仓(注:汽运<1天):外仓经营室副经理/外流交跟踪供应商起票发货起到货到任务一/二经经理/运付时外仓的时间确认(采购部提供时累计平均实际原材料从供应商到生80%/100%,超任采购部配经理/运间间标准)天数-定额时间产基地交付时间务二,每增1%奖储运部配助理/(汽运1天,本项的1%。经助理/外船运5天)经仓管厂区内卸货/提货速度:车辆每单进出厂任务一/二门卫车辆副经理/外累计平均时间≤4小客户服务时限80%/100%,超任进出查询经经理/运车船以到厂区(包括门外)始计时;船每单进出厂累表务二,每增1%奖系统(总裁配助理计平均时间≤72小本项的1%。办)时。经理/副经存货资金周转25天任务一/二周转天数=平均理/外经经/18天(淡/旺季)(松80%/100%,超任各类资金周转一次所需天数。存货资金*365/财务部理/运配经岗)(旺季:3~9月,务二,每增1%奖销售成本;理/采购员淡季:10~2月)本项的1%。·常用袋完成率·常用袋不超安全库=(目标-实绩)存总量的:
物流方案与目标管理 来自淘豆网m.daumloan.com转载请标明出处.
