pdf_北京劳动和社会保障《全国人力资源管理师》高级认证教材.pdf

北京劳动和社会保障课程
《全国人力资源管理师》高级认证教材
国家级高级实战培训教材
第一章
人力资源管理概述
第一节主题案例与知识链接
案例:神驼物资运输有限责任公司
蒋大奎和陆模 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久,就十分投契。这对密友成绩
都很优秀,尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘,分别在营销
和人力资源部门工作。之后他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班,经过三年苦
读,获得了 MBA 学位。1996 年初,他俩觉得不再为洋老板打工,自己出去闯天下,自立门户
的条件已成熟,便一起递上了辞呈。
首先遇到的难题是资金不足。幸运的是,遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁,答
应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足,又做过初步市场调研后,决定涉足中、
短途公路物资运输。经过筹备,办起了“神驼物资运输有限责任公司”,李先生是大老板,
任“董事长”,蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定,先小规模试探,买下三
台旧卡车,择吉开张。
蒋、陆两人既兴奋又不安,毕竟是头回下水,心中没底啊。但他们是 MBA,对管理理论
是熟悉的,知道应该先务虚,再务实,即先制定公司文化与战略这些“软件”,再搞运营、
销售、公关等这些“硬件”。
他们观察本地公路运输服务业,觉得竞争者虽多,但彼此差异不大,不见特色,这正犯
兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色!经仔细推敲,决定“神驼”就是要在服务
方面出类拔萃,这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的
企业精神是四个字——服务至上。但要做到这一点,需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得
在这创业阶段,公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则,为此,组织结构只设两层,他
俩都不要助理和秘书,直接一抓到底。分配上基本是平均的,工资也属行业中等,但奖金与
企业效益直接挂钩,部分奖金不发现金,改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、
外勤,外勤即司机和押送员,内勤则是分管职能工作的职员,他们的岗位职责并不太明确,
而是编成自治小组,高度自主,有活一起干,有福一同享,分工含混,可多学技能知识,锻
炼成多面手。
这种设计会带来两个他们已预计到的问题:一是工作很累,忙起来简直不分昼夜,也没
有周末休假,尤其是他们俩自己。但他们并不在乎,说:“反正年轻,劲使不完,身体累不
垮,创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性,高度认同公司的价值观与目标。
为此,他们在选聘职工时十分仔细,精心考查,单兵教练,一定要文化高的,有理想主义色
彩和创业精神的。好不容易选出了十个人,有刚毕业的大学生,有小学教师,共青团干部,还有
个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标,说明这是一种值得一搏的尝试,
不接受这些的请另觅高枝。
头大半年确实很辛苦,但似乎是得大于失的。这种团结一致、拼命向前的气势和决心,
确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀,口碑载道。本来是派人上门招引用户,半年下
来,反是用户来登门恳请提供服务;用户们还辗转相告,层层推荐。“神驼”的业务滚雪球
似的增长,蒋、陆二人已有些应接不暇了。
在开业将近一周年的某个晚上,夜阑灯尽,蒋、陆二人刚歇下来喘口气时,他俩都意识
到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事,但规模大了,业务量不仅增多,而且性质上复
杂起来,原有的两级式扁平结构应付得了吗?但要招新人,去哪儿能找这么多有这种“书呆
子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准,新来的人还会吃这一套吗?再说,如果结构复杂化,
分工细了,层次多了,原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任吗?蒋“总经理”和陆“副
总经理”默默地陷入了沉思。
第二节人力资源管理的产生与发展
一、人力资源的概念与特征
(一)什么是人力资源
人力资源这一概念最早在康芒斯的著作中提到过,但真正接近我们现在所使用的人力资
源概念的,是彼得·德鲁克于 1954 年在其著作《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定
的。德鲁克之所以提出这一概念,是想表达传统人事管理所不能表达的意思,他认为,与他
资源相比,人力资源是一种特殊的资源,它必须通过有效的激励机制才能开发利用,
人力资源是资源的一种,是以人为载体的资源,是存在于人体中以体能、知识、技能、
能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。目前对于人力资源概念的理解中有两种
倾向,一是倾向于能力或素质,认为人力资源是存在于人体中的生产能力或身心素质;另一
种理解倾向于人口,认为无论对于国家、社会或企业,人力资源是推动其发展的具有体力和
智力劳动能力的人口的总称。这两种理解