京东产品运营-成长就是和优秀的同事工作.doc

京东产品运营:成长就是和优秀的同事工作一最近有很多朋友问我:刘玮冬,你总是在说做事要讲究章法,讲究规则,踏踏实实,那能不能举出一些具体的例子?毕竟你说的蛮虚的,我们想学却不知道从何下手。这个问题问得我一时语塞。我现在也在想,到底什么是做事的章法?什么是做事的基本原则?它到底有没有放之四海皆知的标准?有没有一条真正的定律?貌似没有。难道我是在忽悠我自己,甚至在忽悠你?倒也未必。至少通过我自身的成长来看,相比刚来京东之前,我现在做任何事情,都会感受到一种从未有过的驾驭和从容感。哪怕是自己去探索之前未曾接触过的领域(例如应用市场,例如ASO,例如投放),我也不会陷入迷茫,只需稍微定一定神,我就会清楚的知道自己第一步应该做什么,第二步应该怎么做,出了问题上哪问,做成这事都需要把握住哪些关键点…..这种感觉一旦拥有就会变得很美妙,我一边享受这种时刻,一边仔细回溯这种成长到底从何而来。原来它来自我的同事。没错。二记得之前在小公司,大家坐的都很近,各种制度和流程也不是很全,所以我们那时做很多事情既充满着激情,又带有一丝草莽之气。比如当时我们经常开会开着开着,聊到兴奋时,老板大腿一拍,然后想出个点子,在黑板上画了几幅草图之后就把技术总监叫过来,一顿神侃中让他懵懵懂懂的明白这个项目想要达到什么目的,之后也不评估项目风险,在第二天插个技术团队和设计团队的排期,就开始轰轰烈烈的干了起来。项目干了起来,就需要跟进,需要统筹。那时我刚迈入互联网行业,每天浑身上下也是如打鸡血一般,轮到自己做项目时,也不太注意各种事物规划,物料排期,交工时间,更不太愿意用各种办公工具,可以说那时根本就没有项目管理和工作管理的意识,只知道加班加点,一直往前突进,突进。遇到各种问题也是发现一个,解决一个。要写PPT了,就赶紧写PPT,需要文案了,就赶紧补文案,忙着忙着突然忘了各种物料还没有来得及做,就赶紧跑去求设计师插个活等等,好在那时公司做的项目毕竟不是很大,而且同事们都比较好说话,出了任何差错,有点冒失,大家也都能互相容忍,所以就这么跌跌撞撞的一直向前跑。那段日子成长得很疯狂,但时常会让自己觉得是在一种“野蛮生长”的状态。老是怪力乱拳打下去终究不是个事。当时心里隐隐约的不安地想。后来我就离职了。(这句话以后你可能会在我的文章里经常看到)三加入某东,除了继续做以前手上的一些活之外,我开始发现我需要应付以前从未接触过的一些事情:和异地技术团队沟通;跨部门申请协调资源;各种内部渠道的挖掘,投放;各个部门,员工之间的利益关系和平衡;以及我将开始与一群有着更高职业素养,严谨态度,讲究流程,追求有条不紊工作的同事们共事。很快,我之前在小公司所缺失的一些训练很快就体现出来了。由于我之前就一直没有列工作排期表和计划的习惯,只知遇到任务解决任务。这在之前公司,大家以项目为中心,团队进行灵活拆分和组合的情况下还是足可以应付的。但来新公司后,我的同事们每个人都有自己专门的工作,即使我负责的项目再重要,同事们也不可能全力的去协助我,并且我又不懂得与他们分享自己的计划和排期(当然我也没有计划和排期)。结果就经常出现,我会突然想起有一项工作需要同事的协作,然后心急火燎的跑去找他,然后同事们只能在被我突然打断的情况下硬着头皮来帮我。时间一长,一位同事诚恳的对我说:刘玮冬,你应该学会写工作计划和项目排期表,并发给我们,这样我们就会知道在什么时候既能帮助你,又不会耽误自己的工作。这是对你的尊重,也是对我们的尊重。当时的我听到这话虽然已经开始有所认识到问题的严重性,但转过头,我就忘掉了它,依然我行我素。直到后来,组里来了一位从携程跳槽过来的同事接手我负责整个活动方面的运营。当时的我还是比较傲娇的,我并没有因为这位同事是从另一家大公司跳过来而就高看一眼,直到他开始接手第一个项目,并迅速的做出活动方案并将项目排期表群发给我们的时候,我确实被深深的教育到了。那一刻起,我开始第一次懂得,虽然每个人都说小公司讲究灵活,大公司更讲究流程。但优秀的人,是永远会将灵活和流程融合在一起的。那是一份逻辑如此清晰,各项预案做到完美的项目排期表,从活动立项,到哪一天方案初稿出,二稿出,确认通过,文案何日确定,banner何时制作,各项资源和哪个部门何时进行申请,如果没有申请成功,PlanB何时开启,各位同事在各个节点需要做什么事情,需要递交给他什么资料,配合他做什么工作,全都罗列极其清楚,层次分明。甚至部分节点里面还留出了富余的时间,注明了突破的关键点,以最大限度的化解在此节点上的拖沓风险。。我突然回想起之前做活动和项目的经历,突然有一种自愧不如的感觉,我默默的照着这个表,老老实实的抄了一遍。后来我也开始逼着自己只要做长期项目,必须要出排期表,同时不仅要会写表,更重要的是学会在各个时间点去完成当下应该完成的任务。当然以上这一切,说