兰桥项目计划书.doc

兰桥医学科技有限公司管理改善工程项目计划书(修订稿)远卓管理顾问一九九九年三月目录一、项目背景和项目目的二、项目内容三、项目时间进展安排四、子项目工作计划五、项目费用预算项目背景和项目目的兰桥公司在韩作湘董事长兼总经理的领导下,经过六年的发展,在医院检验室设备方面,已经成为全国领先的医疗器械代理商。通过近年来在全国有效分销网络的大力建设,1998年初成为日本Sysmex东亚公司血球分析仪中国及香港的总代理。1998年底,又成为丹麦著名的Radiometer雷度公司血气分析仪的上述地区总代理。为实现2000年完成3亿销售额的目标,兰桥公司正在积极加强华东、华南重点地区分公司的建设。事实上,兰桥公司正在经历创业史上的一次有深远意义的地区和产品门类扩张,这次扩张将真正奠定兰桥在检验设备代理市场上的垄断地位。韩总认为这样一个扩张,需要有一个现代的管理体制和高素质的经理人员队伍来支撑,并希望通过远卓管理顾问公司的进入来推动兰桥公司“管理改善工程”的具体实施。远卓顾问执行董事李波先生1998年11月和12月间在两次陪同韩总访问欧洲途中,对兰桥发展的战略思路进行了初步了解。1999年元月16号和17号,又应邀参加了兰桥公司在山东的年会及全体中层干部会议,进一步实际感受了兰桥的公司文化和人员状况。元月30日,远卓顾问团李波、陈持平、李彤和贺晓宏等人又列席了在北京召开的经营管理委员会,听取了99年部门计划工作汇报,对部分经理进行了访谈,介绍了业务预算的制订方法和ESB管理模式的应用范围。2月2号,李波又和翟副总在北京就项目的意义和工作时间具体安排交换了看法。在双方这样密集的交流沟通基础之上,远卓顾问初步了解了兰桥公司的现状及不足之处,并根据公司领导对项目的要求,完成了对各个子项目任务和进程的定义。根据任务,我们定义了顾问在不同时段将投入的人天工作量,这是项目费用计算的重要基础。按韩总的要求,通过共同实施该项目,要为兰桥带来以下几个方面的价值:建立一整套规范管理的制度化文件,规定各个层级的人权、事权和财务权,并将重要流程文本化、制度化加强财务对经营的指导控制,引入预算管理模式;加强信息管理,建立有效的反馈监控模式总结、强化兰桥经营系统中成功的因素、提高业务能力完善组织体系和管理干部发展体系,调动新老员工的积极性加强企业文化的建设提高高级管理人员的时间利用率本项目计划书初稿于2月10日提交兰桥公司后,双方又多次沟通。3月1日在上海,韩总再次对项目计划提出了系统性的修改意见。根据韩总意见,项目计划书更加突出了建立完善内部管理、监控体系的任务。二、项目内容本计划书提出的兰桥公司管理提高和持续改善工程包括以下六个子项目:(1)、在现有基础上,制订一套系统管理总公司及分公司运作的完整规范程序,包括全部工作岗位定义、工作职责描述、管理能力要求、主要业务流程,汇报和信息反馈体系,定期和实时的检查监督制度;(2)、管理层人力资源现状的分析(对每一位干部做出管理及发展能力评价)以及组织结构和人力资源发展方案;(3)、结合1999年度业务计划的制订,引入财务预算管理和控制的系统;(4)、根据业务流程分析制订完善的流程和信息管理手册;(5)、初步引入ESB管理和考核系统并依此建立现代企业制度;(6)、根据公司发展目标、新管理体系中的岗位要求以及管理人员的水平,结合项目的进程,至少安排三次针对性的企业内部管理培训。本计划不包括兰桥和东亚的合资工厂管理系统。三、项目时间进展和人员安排第一阶段:(时间1999年3月---1999年5月底)人力资源评价:顾问李彤岗位责任审计:顾问李波、李彤业务流程和控制系统了解:顾问李波、贺晓宏、其他顾问一人第一阶段顾问时间安排:李波14天李彤42天贺晓宏20天其他顾问8天信息和控制系统分析:顾问贺晓宏、其他顾问一人本阶段将深入兰桥公司内部对人员和业务作详细的了解,并对主要业务流程进行描述,同时对兰桥公司现有控制和监控体系作初步的分析。并作出初步评价报告。通过本阶段,顾问将熟悉兰桥主要员工,并将对兰桥公司的主要员工(特别是管理人员)的性格、品德、能力及发展潜力进行客观的综合评价,在员工的配合下,对兰桥公司现有岗位职责、权限、制度进行详尽书面描述,并在岗位的重新设置及主要人员分配上提出具体的合理化建议。其他具体工作细节包括:熟悉市场及各主要分公司运作情况、有选择地走访客户、走访经销商、走访潜在客户、了解订单及结算流程、了解经销商管理体系、熟悉原有技术服务和物流体系、了解业务项目管理情况,了解信息及控制系统情况;还将就业务计划和预算计划的实施专题讨论。人力资源规划和员工系统评价、人才聘用标准、现有员工潜力评价、管理能力提高方案、绩效评价系统、报酬系统、培训体系;现有岗位分工摸底、新岗位设置及任务描述、关键岗位的详细情况、岗位任职人员建议、部分岗位