指挥部项目管理模式改进建议.doc

1 指挥部项目管理模式改进建议根据《关于报送工程项目管理建议的通知》(司办电[2011]14 号) 精神, 我公司认真组织工程项目研讨会, 对目前指挥部( 经理部) 管理模式下的工程项目运行情况进行认真分析总结,并提出改进建议,现总结汇报如下: 一、指挥部(经理部)管理模式的项目运行情况分析 1. 优点: ⑴发挥督促检查和现场指导作用。指挥部(经理部)不定期对项目部( 分部) 施工安全、质量及文明施工情况进行监督检查,有利于过程控制。现场施工中遇到塌方、溶洞、高瓦斯、偏压等技术难题, 指挥部( 经理部) 及时联系专家现场指导, 帮助制定解决方案, 能够有效弥补项目部( 分部) 专业性人才缺乏的不足, 做到局内资源共享, 加快解决问题的速度。⑵发挥协调作用。对于信誉评价工作以及项目部( 分部) 协调未解决的征地拆迁、施工图纸等难题, 指挥部( 经理部) 能够帮助项目部( 分部) 与业主、监理、设计院等相关单位协调联系, 有效的减少项目部( 分部) 的协调压力。局内各子公司项目部(分部)之间,能够通过指挥部(经理部)协调达到密切配合、团结一致, 避免内耗和互相冲突。验工计 2 价方面, 指挥部( 经理部) 有专门的机构统一对业主进行验工计价, 也有效的减少了项目部( 分部) 与业主的协调工作量。⑶发挥物资集中采购平台的积极作用。指挥部( 经理部) 集中采购, 可获得一定的规模效益, 有效降低采购和物流成本,易于稳定与供应商的关系,实现有效最佳的长期合作; 可以在内部进行资源配置, 缓解物资供需紧张的矛盾, 并能够帮助项目部( 分部) 解决物资管理人员紧缺、经验不足等实际问题,在一定程度上提高了工作效率。⑷“哈达模式”使子公司成本压力减小。以指挥部(经理部) 为成本管理中心的指挥部( 经理部) 管理模式, 能够减小子公司的成本压力,使子公司专心搞好项目管理。 2. 存在的问题: ⑴策划深度不够, 影响各项工作的开展。项目部( 分部) 进场后重点做好项目筹备工作, 无时间自行策划, 基本按照指挥部( 经理部) 的策划内容开展工作。因此, 指挥部(经理部)的策划深度,将影响各项工作的顺利开展。比如:成渝项目经理部为节约成本, 在项目策划时取消了一个拌合站建设, 目前砼供应紧张, 严重影响了我公司分部的施工生产, 损失较大。⑵成本管理工作存在一定的差距。因指挥部(经理部) 成本管理制度不够完善, 管理目标及各类费用的分劈和承担 3 不太明确, 分劈时间耗用太长; 变更索赔方面, 指挥部(经理部) 基本未发挥指导作用, 均由项目部( 分部) 独立进行, 使整体成本增加;架子队与劳务分包管理工作同时进行,加大了项目部(分部)合同、验工计价及资金拨付等工作量, 同时存在较大的审计风险。⑶物资设备集中采购的优势不尽如人意。A. 物资公司集中供应的大宗材料提取业务费率偏高,造成项目部(分部) 利益流失; B. 当出现资金紧张或各项目部( 分部) 集中要求供料的情况, 供应进度滞后; C. 项目部( 分部) 零星用料计划基本无法得到响应; D. 部分主材的招标供应商无备用商家, 缺乏竞争; E. 部分项目物资材料供应或设备代购价格偏高。成渝项目的柴油价格高出市场价格约 % (市场单价: 元,物资公司单价: 元) ,贵广指挥部代购 60型混凝土搅拌站