经销商管理办法.doc.doc

写下这个题目的时候, 其实我心里一直在犯嘀咕: 我们大多数的一线主管和业务员能“管理”好经销商吗?这真是一大问号! 所以我宁可将“管理”二字打上了引号。我敢肯定, 80% 以上的基层业务人员甚至主管是“搞不定”经销商的, 更不要说那些“大而强势”的经销商了。可是, 回过头来看, 如果一个主管“管”不好经销商, 这个市场会怎样——真不敢想象。残酷的现实是:这样的事情每天都在发生。【情景案例 1】成功的“管理”小陈现在是一家食品企业的主管, 做了一年业务员,3 年主管, 所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务,更为重要的是:他负责的一家经销商,不到 3 年时间,从零做到了公司的 ,基于其“卓越”的业绩,公司准备近期将其提拔为区域经理。我跟他聊过很多, 在竞争如此残酷的情况下, 作为一个区域品牌, 你是怎么做到这样的成绩的?开始, 他很谦虚, 只是说, 一箱箱卖起来的呗。但聊得更深入, 你会发现: 经销商在其中的作用是多么的重要, 我们天天在说终端, 但撇开经销商直接做终端的国内的企业有多少?成功的又有多少?就算家电企业空调的老大格力, 在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误, 现在依然是其头痛的问题之一, 再说, 空调的行业属性和快消品是有很大不同的。如果放在食品和饮料行业,这种忽视渠道的行为(经销商、二批商网络)势必造成管理的难度加大和费用的超支, 这是模式所无法比避免的。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了,自己花那么人力物力和财力,真是得不偿失嘛。他说, 他做得最好的时候, 是调动了经销商的积极性和所有的资源, 让经销商跟着自己的思路走。我问,你是怎么调动的,经销商为什么听你的?他说,首先是自己要熟悉市场, 要有思路,你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢?什么事情,要以身作则,带头干,感染经销商。其二, 要比经销商更加懂他的生意, 这很难, 但必须做; 其三, 要帮助经销商完善管理和制度。这是非常关键的, 否则, 一拨拨人来, 人去, 最后什么也没有积累和留下来; 其四,团队建设。这是核心,培训、指导、考核、晋升,塑造出一只有战斗力的团队。他说,他去这个经销商那里的第一天, 去了仓库,那天一共出库了 10 箱货(纯自然销售), 这是绝对真实的, 他说, 不信你可以现在打电话去问问。之后, 他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道, 还在一些小区密集的地方摆过试饮台, 现场卖过产品??????当然,现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了,但多年积累下来的跑市场的激情还是在的。他说, 他现在还时不时跑去经销商那, 有时还一起开车去巡店, 在这个过程中进行交流和改进。如此,还有什么市场做不好?还有什么经销商“管理”不好的呢! 【情景案例 2 】糟糕的“管理”上面说了一个成功的“管理”经销商案例,现在说一个很不成功的例子。我一直认为,人与人的智商的绝对值差别不大, 除了个别的天才, 如乔布斯、比尔盖茨、巴菲特等等, 他们是例外。重要的是我们要善于思考、总结, 最关键的是要敢去做, 去执行。知易行难, 永远是一个简单的道理,但如果我们敢于去面对,有时候,很多事情其实并没有想象中那么难, 可是,我们敢于去面对吗? 小李是一家饮料企业的区域主管, 在各个区域都呆了一段时间, 在该企业的经销商圈子里面,一直口碑不太好